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교사지도력훈련
지도력훈련 2002-08-06 11:41:41 read : 121 교사 지도력 훈련(Teacher Leadership Training Program : TLTP) 1. 목적 : 지도력 훈련을 통해 교회학교의 각급 지도자로서 역할 수행을 잘 수행하도록 하는 데 있다. 2. 목표 : 1. 교회학교의 바람직한 지도자의 위치와 역할의 인식 2. 지도력 유형과 발휘 방법의 숙지 및 개발 3. 교회학교 및 교사 관리 능력 향상 3. 교육방법 : 지도자 교육이기 때문에, 강의식이 아니라 웍샾 중심으로 수업을 한다. 참여자들의 토의를 중점으로 그룹 다니내믹스가 이루어지도록 한다. 4. 대상 : 1) 교회학교 교사 임,역원 2) 5년 이상 교사 경험자 5. 강좌 수 및 소요시간 : 10강좌, 각 강좌는 2시간씩 6. 교육장소 : 제4예배실 7. 강의 시간 및 시간 : 1997년 6월 3일부터 7월 3일, 매주 화, 목 오후 7:30-9:30 8. 교육과정 Ⅰ부 지도력 : 지도력의 개념과 이론의 흐름 1강 지도자와 지도력 2강 - 3강 지도력 이론의 흐름 1. 지도력 이론의 발전과정 2. 지도력 이론 1) 특성이론 2) 지도력 유형 이론 3) 역할 위치 이론 4) 상황이론 5) 브룸과 예튼의 규범적 모델 이론 3. 조직적인 지도력 4. 지도자가 되지 않으려면? 4강 성서를 통해서 본 지도력 1. 느헤미야 2. 바울 3. 복음서에 나타난 예수 그리스도의 지도력 Ⅱ부 : 의사소통(Communication) 5강 1. Communication의 의의와 중요성 2. 효과적인 Communication 6강 3. Communication의 장애요인과 개선 4. Case Study Ⅲ부 : 의사결정(Decision - making) 7강 1. 효율적인 의사결정 8강 2. 논쟁과 창의성 * 이해관계의 갈등, 힘의 사용 Ⅳ부 : 조직발달 9강 1. 그룹에 대한 이해(1장) 2. 그룹목적과 사회적 상호의존 10강 3. 그룹발달 4. 교회학교의 운영과 관리 제 1강 지도자와 지도력 활동 1. 벤자민 프랭크린 * 참고자료 1 활동 2. 지도자의 본질 * 1) 지도자는 역사의 전당물(산물)인가? 역사의 기원(창조자)인가? 시대가 지도자를 낳는가? 지도자가 시대를 낳는가? 2) 지도자는 태어나는가? 훈련되는가? * 지도자는 위치로만 되는 것이 아니다. 지도자의 역할을 감당할 지도력이 있어야 한다. 지도력은 그냥 생기는 것이 아니고 훈련이 필요하다. 혹독한 훈련이 강한 군사를 만든 다. 지도자는 그룹을 이끌어 가는 사람이다. 따라서 그룹 다이내믹스에 대한 지식이 필수 적이다. 활동 3. 지도자로서 나는 어떤 자질을 갖고 있다고 생각하는가? 1) 각자 자신이 가지고 있는 지도자의 자질을 5가지만 기록한다. 2) 조원들과 같이 나눈다. 활동 4. 가장 존경하는 지도자 1. 학급을 네 명으로 된 이질적인 그룹들로 나눈다. 2. 각 그룹은 a. 아래에 나타난 목록들을 읽는다. b. 지난 50년 안에 살았던 적어도 5명의 위대한 지도자들을 선택한다. c. 그를 위대하게 만든 각 사람의 자질들을 열거한다. d. 위대한 지도자의 10가지 중요한 특성들을 합의에 의해 결정한다. 3. 각 그룹은 학급에게 자신의 목록을 읽어 준다. 상이점과 유사점을 기록한다. 4. 이 장에 있는 자료와 함께 그룹에 의해 확인된 자질들을 비교한다. 지도자란 무엇인가? 지도력이란 무엇인가? 지도자들은 태어나는가, 또는 만들어지는가? 효율적인 지도력이 개인 안에서 또는 일련의 행동들에서 시작되는가? 지도자와 지도력의 개념은 그룹 다이내믹스와 연관된 어느 다른 개념보다 훨씬 다른 방법으로 정의되어져 왔다. 지도자들에 대한 호기심은 사회과학자들에게만 한정되지 않는다. 지도력에 대한 선입견은 앵글로 색슨 계통의 나라들 전체에 걸쳐 나타난다. 옥스포드 영어 사전은 1300년 만큼이나 일찍 영어에서 지도자라는 단어가 나타나는 것을 보여준다. 그렇지만, 지도력이라는 단어는 1800년까지 나타나지 않았다. 한 사람이 지도자들과 지도력에 대한 현재의 문헌 뿐만 아니라 역사적인 문헌들을 읽을 때, 그 개념들을 정의하려고 시도했던 사람들이 있었던 만큼이나 많은 다른 정의들이 있는 것처럼 보인다. 아마도 하나의 보기가 누가 지도자이고 지도력이 무엇인지를 명쾌하게 하도록 도울 것이다. 참고자료 1 당신은 벤자민 프랭클린의 성공을 지도자로서 어떻게 설명할 수 있는가? 그것이 무엇에 기인했는가? (하나만 골라라) 1. 타고난, 유전적 특성? 2. 지도력의 유형? 3. 다른 사람들에게 영향을 주는 능력? 4. 권위있는 자리들의 취임? 5. 다양한 상황에서 돕는 행동들을 제공하는 능력? 참고자료 2 건설적인 논쟁을 위한 지침들 1. 최대한 좋은 결정을 하기 위해 당신들의 공통된 근거를 강조한다. "나는 옳고 당신은 틀립니다"가 아니라 "우리는 모두 이 곳에 같이 있습니다", "최대한의 가능성을 가진 결정을 합시다"와 같은 진술들이 그룹을 주도해야 한다. 논쟁이 일어나는 상황은 경쟁적이 아니라 협동적이 되어야 한다. 문제는 누가 최선의 답을 가졌는지를 설정하는 것이 아니라 다른 관점들을 탐구하고 다른 정보를 통합함으로써 최선의 그룹 결정을 하는 것이다. 2. 논쟁에 참여할 기회를 찾는다. 대조적인 관점들을 강조하고, 불일치를 지적하고, 도전적인 과제들을 증진시켜라. 그룹 안에 다양한 사람들을 포함시켜라. 배경, 전문성, 의견들, 전망, 그리고 조직적인 입장들을 달리하는 사람들은 불일치하기 쉽다. 3. 자신의 입장에 대해 최대한 준비한다. 당신의 주제에 대한 진술을 발전시키고, 그것을 지지하는 논리적 근거를 최대한 탐구하라. 당신의 입장을 최선의 시각으로 보게 하는 것은 당신에게 달려있다. 당신의 입장을 지지하기 위한 정보와 경험들을 수집하기 위하여 관련된 논문들, 책들, 그리고 전문가들의 의견을 참고하라. 4. 강력하지만 열린 마음을 가지고 당신의 입장을 옹호한다. 5. 자신들의 입장을 강력하게 옹호하도록 다른 사람들을 격려한다. 6. 이해하고, 그 다음에 반대되는 개념들과 입장들에 도전한다. 질문을 하라. 반대편 입장들을 훨씬 더 철저하게 이해하기 위해 지지하는 사실들, 정보, 그리고 이론들을 요청하라. 다른 그룹원들의 진술을 이해하는 것은 충분하지 않다; 그룹원이 말하는 준거의 기준이 분명히 이해되어야 한다. 토론 중에 있는 문제를 다양한 관점에서 보라. 그리고 나서 정보와 논리에 있는 오류들을 지적하라. 그들의 주제 진술들과 주장들에 대한 논박을 시도하라. 그룹원들은 사람이 아니라 생각에 대해 비판적이 되어야 한다. 논쟁들은 인격적인 특성들에 관심을 갖는 것이 아니라 생각들에 관심을 가져야 한다. 그룹원들은 서로의 생각에 최대한 비판적이 되어야 하며, 동시에 서로의 능력을 인정하고 한 개인으로서 그룹원들에 대한 존경과 감사를 전달해야 한다. 무능력 또는 약함을 추측하지 말고 다른 그룹원을 거절하는 어떤 암시도 피해져야 한다. 다른 그룹원들의 능력을 확신하는 반면 반대되는 생각들을 비판하라. 개인적인 호의를 지적인 도전과 연결하라. "우리는 친구입니다", "나는 당신이 말하는 것에 관심이 있다."고 말하라. 그 다음에 "나는 그 점에 관해서 당신에게 동의하지 않습니다", "나는 다른 결론에 도달했습니다", "나는 당신을 인정합니다, 나는 당신의 생각에 관심이 있습니다. 그렇지만 나는 당신의 현재 입장에 동의하지 않습니다." "당신은 어리석고 무식합니다. 나는 당신을 좋아하지 않습니다!"라고 말하지 마라. 다른 그룹원들의 통합, 이해력, 그리고 동기들을 무시하는 무례함이나 비방들은 피해져야 한다. 7. 다른 그룹원들이 동의하지 않는 것과 당신의 생각들을 거절하는 것을 개인적인 것으로 받아들이지 말라. 8. 차별화와 통합의 여러 순환과정을 확실히 거치게 하라. 차별화는 입장에 있어 차이를 나타내는 것이며, 통합은 여러 입장을 하나의 새롭고 창의적인 입장으로 결합시키는 것이다. 통합이 시도되기 전에 차별화가 있어야 한다. 9. 당신 자신을 다른 사람의 입장에 놓아라. 논쟁은 다양한 관점으로부터 문제를 봄으로써 당신 자신의 추론의 질을 향상시키는 기회이다. 당신이 그것들의 내용 뿐만 아니라 입장들의 기초가 되는 관점들을 확실히 이해하게 하라. 10. 합리적인 논쟁의 규칙을 따르라. 좋은 생각들을 내놓고, 관계된 정보를 수집하고 조직하고, 귀납적이고 연역적인 논리적 진행들을 사용하고, 잠정적인 결론들을 내려라. 조급한 평가를 피하라. 11. 모든 견해와 관점으로부터 최선의 생각들을 종합하라. 참고자료 3 참고자료 4 요약지 (1) : 지도자들은 운명을 통제한다. 당신의 입장은 지도자들이 기본적으로 운명을 조정한다는 것과 그들이 미래를 결정하기 때문에 누가 미국의 대통령으로 또는 제너럴 모터스의 회장으로 선출되는가가 실제로 중요하다는 것이다. 시대에 대한 자신의 정책을 적응시키는 사람은 성공한다, 그리고 마찬가지로 ... 자신의 정책을 시대의 요구들과 충돌시키는 사람은 성공하지 못한다. 용의주도한 두 사람이 있을 때, 한 사람은 자신의 목표를 달성할 것이고, 다른 사람은 그렇지 않을 것이라는 것이 관찰될 수 있다; 그리고 마찬가지로 두 사람 이 다른 방법을 사용해서 똑같이 성공하는데 그들 중의 하나는 신중한 방법을 다른 사람은 격렬한 방법을 사용한다. 이것은 그들의 방법들이 시대의 성격에 적합하거나 그렇지 않은 정도에 따라 결과된다. 사람이 인내와 신중함으로 행동하고, 시대와 환경이 그러한 방법을 요구하는 것 이라면, 그는 성공할 것이지만, 시대와 환경이 변화하면, 그가 자신의 정책을 변화시키지 않기 때문에 그는 파멸될 것이다. 그와같이 환경이 격렬한 행동을 요구할 때 신중한 사람은 과제에 균형을 이루지 못하고, 그래서 불행에 빠지게 된다. 그가 시대와 환경에 따라서 그의 성격을 바꾸었다면, 그의 운명은 변화했 을 것이다. ----------------------------------------------------------------------- 요약지(2) : 지도자들은 운명의 전당물들이다. 당신의 입장은 지도자들이 근본적으로 운명의 전당물들이라는 것과 그것은 실제로 누가 미국의 대통령이거나 제너럴 모터스의 회장인지는 문제가 되지 않는다는 것인데 누가 책임을 맡고 있는지에 관계없이 미래는 같다는 것을 증명하기 때문이다. 인간은 의식적으로 자신을 위하여 살지만, 인류의 역사적이고, 보편적인 목적을 달성하는데 있어 무의식적인 도구이다.... 인간이 사회적 사다리에 더 높이 올라서 면 설수록, 더 많은 사람들이 그와 관계가 있게 되고, 다른 사람들에 대해 더 많 은 힘을 갖게 되며, 그의 모든 행동의 운명과 필연성은 더 명백해 진다. 왕은 역사의 노예이다. 역사는... 역사 자체의 목적을 위한 도구로서 왕들의 삶의 매 순간을 사용한다. ----------------------------------------------------------------------- 요약지(3) : 지도자들은 태어나는 것이지, 만들어지는 것은 아니다. 당신의 입장은 지도자들이 근본적으로 태어나는 것이지 만들어지는 것이 아니라는 것이다. 역사를 통해, 지도자들이 독특하고 타고난 속성을 소유했다는 대중적인 믿음 이 계속 있어 왔다. 예를 들면, 아리스토텔레스는 "탄생의 초기부터, 어떤 사람들 은 종속될 운명으로, 다른 사람들은 지배할 운명으로 정해진다."고 말했다. 환경적 배경에서 지도력을 갖게 되는 개인들이 있다. 우즈(Woods, 1913)는 5 세기에서 10세기에 걸쳐서 14개의 국가들을 연구했다. 각 통치의 조건들이 통 치자의 역량을 반영하는 것으로 발견됐다. 더군다나 더 성공적인 왕들의 형제 들은 그들의 시대에 힘과 영향력을 가진 사람들이라는 것이 발견됐다. 우즈는 개인이 자신의 능력에 따라 나라를 만들고 발전시킨다고 결론을 지었다. 위감 (Wiggam)은 적자 생존과 그들 사이의 결혼이 하층 계급과는 생물학적으로 다 른 귀족 계급을 낳는다고 결론을 내렸다. 그와같이 해서 우월한 지도자들의 적절한 보급은 유능한 계급들 사이의 비례적으로 더 높은 출산율에 의존한다. 그러므로 지도 능력의 최상의 예언자는 가문의 배경일 수 있다. ----------------------------------------------------------------------- 요약지(4) : 지도자들은 만들어지는 것이지 태어나는 것은 아니다. 당신의 입장은 지도자들이 근본적으로 만들어지는 것이지 태어나는 것이 아니라는 것이다. 지도 능력들과 기술들은 배워지며, 최소한의 필요조건을 가진 사람은 누구나 그 것들을 얻을 수 있다. 수많은 연구들은 학교에 다니는 어린이들이 지도 기술에 대한 훈련을 받은 후에 더 성공적이고 효율적인 지도자들이 된다는 것을 보여주 고 있다(카셀과 샤퍼, Cassel & Shafer, 1961; 아이어와 메릴, Eicher & Merrill, 1933; 젤레니, Zeleny, 1940). 개인들이 소속한 그룹들에 의해 요구되는 지도 기 술을 연습하고 숙달하는 것은 이상한 것이 아니다. 슈나이더는 (Schneider, 1937) 영국의 위대한 군사 지도자들의 수는 국가가 참여한 전투들의 수에 비례했 다는 것을 발견했다. 지도 기술이 가르쳐 질 수 있고, 개인들이 훈련을 통해 더 성공적인 지도자들이 될 수 있기 때문에, 그리고 개인들이 그들이 속한 그룹들에 의해 요구되는 지도 능력을 의도적으로 발전시킬 수 있기 때문에 지도자들은 태 어나는 것이 아니라 만들어지는 것이라고 결론을 내릴 수 있다. ----------------------------------------------------------------------- 2강 -3강 지도력 이론의 흐름 1. 지도력 이론의 발전 과정 지도자란 무엇인가? 지도력이란 무엇인가? 지도자들은 태어나는가, 또는 만들어지는가? 효율적인 지도력이 개인 안에서 또는 일련의 행동들에서 시작되는가? 지도자와 지도력의 개념은 그룹 다이내믹스와 연관된 어느 다른 개념보다 훨씬 다른 방법으로 정의되어져 왔다. 지도자들에 대한 호기심은 사회과학자들에게만 한정되지 않는다. 지도력에 대한 선입견은 앵글로색슨 계통의 나라들 전체에 걸쳐 나타난다. 옥스포드 영어 사전은 1300년경에 일찍이 영어에서 지도자라는 단어가 나타나는 것을 보여준다. 그렇지만, 지도력이라는 단어는 1800년까지 나타나지 않았다. 한 사람이 지도자들과 지도력에 대한 현재의 문헌뿐만 아니라 역사적인 문헌들을 읽을 때, 그 개념들을 정의하려고 시도했던 사람들이 있었던 만큼이나 많은 다른 정의들이 있는 것처럼 보인다. 리더쉽에 대한 학문적 체계가 이루어진 것은 20세기 중엽부터이다. 1930년대와 50년대는 특성이론이, 1950년대와 60년대는 행위이론이, 1970년대 이후는 상황이론이 주류를 이룬다. 2. 지도력 이론 1)특성이론 아마도 벤자민 프랭클린은 18세기의 위대한 지도자들 중의 한 사람이었는데 그가 유전학적으로 그의 동시대의 사람들보다 우월했기 때문이었다. 역사를 통하여 많은 사람들은 지도자들이 만들어지는 것이 아니라 태어났고, 위대한 지도자들은 발견되는 것이지 발달하는 것이 아니라고 믿었다. 특별히 사회적 대격변과 고통의 시대에 많은 사람들은 유일하고 천부적인 특성들을 가진 지도자를 찾았다. 이것이 지도력의 "위대한 사람"이론이다. 헨리 포드는 " '누가 보스가 되어야 하는가?'라는 질문은 '누가 4중창에서 테너를 해야 하는가?'를 묻는 것과 같다. 명백하게 테너를 노래할 수 있는 사람이다"라고 말했다. 역사가인 토마스 카알라일(Thomas Carlyle)은 천재는 어디에 있든지 자신의 영향력을 발휘한다고 믿었다. 특성이론들에 대한 전형적인 조사 연구들은 지도자의(미국의 대통령처럼 권력을 갖고 있는 개인으로 정의된) 특성들을 따르는 사람들의(낮은 직급의 공무원같이 권력을 갖고 있지 않은 개인으로 정의된) 특성들과 비교했다. 이 연구들의 결과들은 다소 모순되고 결론이 나 있지 않다. 버드(Bird, 1940)는 79개의 지도력 특성들을 고찰한 20개의 연구 결과들을 분석했다. 그는 한 연구의 결과와 다른 연구의 결과 사이에 일관성이 없음을 발견했다. 79개의 특성들 가운데, 51개는 각각 한 연구에서만 차이를 보였다. 네 개의 고도의 특성들은 -지능, 창의력, 유머 감각, 외향성- 버드가 그것들을 "지도력의 일반적 특성들"로 생각하도록 지도자들 안에서 종종 충분하게 확인되었다. 만(Mann, 1959)은 700개의 발견물들에 대해 대표하는 지도력과 인격 특성들에 대한 125개의 연구들을 조사했다(표5.1을 참조하라.). 그는 지능과 개인적인 적응이 지도력과 상호관련되는 듯하다고 결론을 내렸다. 지도자가 아닌 사람들보다 훨씬 지능이 좋은 지도자가 있을 수 있지만, 가장 지적인 사람들 중의 많은 사람들이 결코 지도자의 위치를 얻지 못한다는 것이 명백하다. 지능은 벤자민 프랭클린 같은 지도력 유형에 있어서는 필요조건이었음에 틀림없지만, 프랭클린이나 잔 애덤스(John Adams) 또는 조오지 와싱턴(George Washington)이 그 시대의 가장 높은 지능지수를 소유했는지는 의심스럽다(칵스, Cox, 1926). 캘리포니아의 1,000명의 높은 지능을 가진 아이들에 대한 추적 연구는 25년 안에 유명한 지도자들의 명부에 오른 어린이들이 상대적으로 매우 적다는 것을 보여 주었다(터만과 오더, Terman & Odor, 1947). 아무도 높은 정치적 공직이나 주식회사의 사장직이나 대학의 총장직에 도달하지 못했다. 단지 5%만이 인명록에 이름이 올랐고, 13%만이 미국 과학자 협회(American Men of Science)에 들어갔다. 그리고, 지도자들이 지도자가 아닌 사람들 보다 심리적으로 더 잘 적응된다는 발견물들이 있음에도 불구하고, 많은 지도자들은(아돌프 히틀러 같은) 정서적인 장애의 징후를 보여주었다. 표 5.1 다양한 인격특성과 지도력의 관계에 대한 751개의 조사결과들을 대표하는 125 개의 연구들에 대한 긍정적인 또는 부정적인 방향에서 보고된 중요한 관계들 의 백분율 1. 반올림했음. 자료 : R. Mann, "소그룹에서의 인격과 실행 사이의 관계에 대한 연구." 심리학회보, 1959, 56, 241-270. 허락 받고 게재함. 개인적인 특성들과 지도력 측정 사이의 상호관계가 크지 않음에도 불구하고, 몇 가지 결론들을 내릴 수 있다. 스탁딜은(1974) 이 주제에 관한 연구를 두 시대로 나누었다 : 1904년과 1947년 사이에 행해진 연구들 : 지능, 다른 사람들의 욕구들과 동기들에 기민성, 상황에 대한 통찰력, 책임감, 독창력, 끈덕짐과 자기-신뢰같은 습관들을 특징으로 한다는 것을 보여주고 있다 1948년과 1970년 사이에 행해진 연구들 : 책임과 과제 완성에 대한 강한 충동, 목적들을 추구하는 데에 있어 정력과 인내심, 문제해결에 있어서 대담성과 독창성, 사회적 상황에서 주도권을 행사하는 추진력, 자기-신뢰와 개인적인 정체감, 결단들과 행동들의 결과들을 받아들이는 자발성, 개인간의 관계에 대한 스트레스를 흡수하는 준비성, 좌절과 지연을 참아내는 준비성, 다른 사람들의 행동에 영향을 주는 능력, 그리고 가까이 있는 목표에 따라 사회적 체계들을 구조화하는 능력을 특징으로 한다는 것을 보여주고 있다. 스탁딜은 또한 이 특성들을 가진 사람이 지도적 위치에 오르는지 아닌지는 상당히 우연에 달려있다고 말한다 : 특성들을 가져야 할뿐만 아니라 적당한 때에 적당한 곳에 있어야 한다. 아마도 지도력의 특성과 인격 연구로부터 이끌어낸 가장 안전한 결론은 정력과 추진력, 자기-신뢰, 성공하기 위한 결의를 가진 개인들이 지도자들이 될 수 있는데, 그들이 지도력 위치들을 얻기 위해 열심히 일하기 때문이라는 것이다. 시몬 발리버(Simon Bolivar)가 한때 "사람은 운명의 약한 장난감이다."라고 말한 적이 있다. 지도력의 특성이론은 그것이 사회적 결정론과 결합될 때 지지를 얻는다. 사회적 결정론 또는 역사의 시대정신(zeitgeist) 이론은 역사적 사건들이 사회적 힘들, 사회적 운동들, 그리고 변화된 사회적 가치들에 의해 결정된다고 주장한다. 차이트가이스트는 "시대 정신" 또는 "시대의 기질"을 의미한다. 지도자들은 단순히 광대한 사회적 힘에 의해 그들에게 계획된 역할들을 수행하는 것이다. 빅토르 위고가 쓴 것처럼, "자신의 시대가 왔다는 생각만큼 그렇게 힘있는 것은 이 세상에 아무 것도 없다." 예를 들면, 딘 시먼턴(Dean Simonton, 1979)은 어떤 과학자들이 왜 그들의 동료들보다 뚜렷하게 두각이 되는지를 분석했고, 단순한 기회와 시대정신의 영향과 이전의 기술적인 발견물들이 개인적인 특성들 보다 과학적인 탁월함을 결정하는 더 중요한 요인이라는 것을 제시했다. 특성과 사회적 결정론 관점들은 역사적인 상황이 발전의 주요한 대안적인 길들을 허락할 때만 위대한 사람이 유일하고 결정적인 역할을 한다는 관점에서 결합된다(후크, 1955). 선택될 때만, 위대한 사람이 역사에 영향을 준다. 지도자들의 두 가지 주요한 특성들에 대한 고려할 만한 토론과 연구가 있었다: 카리스마와 마키아벨리즘. (1)카리스마적인 지도자들 카리스마의 사전적인 정의들 중의 하나는 "기적을 일으키는 것과 같은, 특별한 힘"이다. 때때로 카리스마적인 지도자들은 그들의 추종자들이 그들을 사랑하고 열정적으로 그들에게 헌신하도록 고무시키는 듯이 보인다. 다른 때에 카리스마적인 지도자들은 그들의 추종자들에게 고통으로부터의 해방에 대한 약속과 희망을 제공한다. 카리스마적인 지도자들은 본질적으로, "내가 당신을 안전하게 할 것이다," "내가 당신에게 정체성을 줄 것이다," 또는 "내가 당신의 삶에 중요성과 의미를 줄 것이다."고 말하는 구세주들이다. 이들은 그들의 추종자들 안에 신뢰를 고무시키고, 그들로부터 생명 그 자체의 희생까지 요구할 수 있었다. 가리발디는 비정상적인 호소로 자신의 로마 군대의 충성심을 얻었다: "내가 당신들에게 제공해야 하는 것은 피로, 위험, 투쟁, 그리고 죽음이다. 그리고 가을 공기 속의 차가운 밤의 한기, 타는 태양 아래의 열기, 노숙, 굶주림, 그러나 무리한 행군들, 위험한 보초소, 포대와 대항하여 총검으로 하는 끊임없는 투쟁이다. - 자유와 나라를 사랑하는 사람들을 나를 따르라!" 윈스턴 처어칠은 "피, 땀, 그리고 눈물,"을 제공했지만, 수벡만명의 신앙과 용기를 유지하게 했다. 일반적으로, 카리스마적인 지도자는 (1) 특별한 힘이나 비전을 갖고 있고, 그것을 다른 사람들에게 전달할 수 있거나, (2) 그가 추종자들의 고통을 경감시킬 목적들을 성취할 수 있게 할 실질적인 지도력인 색다른 힘들을 갖고 있다. 카리스마적인 지도자는 사명감, 자신이 인도하는 사회적-변화 운동에 대한 믿음, 그 운동의 목적을 달성하기 위해 선택한 도구로서의 자신에 대한 신뢰를 가지고 있다. 지도자는 자신이 인도하는 운동이 효과가 나타나서 궁극적으로 다른 사람들의 고통을 감소시킬 믿음으로 그들을 고무시키기 위해 극단적으로 자기-신뢰적으로 보이게 된다. (2)마키아벨리즘 지도력의 현재 이론들은 카리스마에 반영된 지도자와 추종자의 비이성적인 측면 뿐만 아니라 권력이 종종 어떻게 다루어지는지에 대한 실재를 무시한다. 카리스마적인 지도자들이 사회적 운동들을 발견하고 그것을 권력으로 이어지게 한다면, 그것은 카리스마적인 지도자들이 얻은 권력을 견고하게 하고 휘두르는 마키아벨리적인(권모술수적인) 지도자들이 되는 것이다. 마키아벨리적인 지도력의 본질은 (1) 사람들이 기본적으로 약하고, 틀리기 쉽고, 속기 쉽고, 특별히 믿을 수 없다는 것 ; (2) 다른 사람들은 비인격적인 객체라는 것 ; (3) 한 사람은 자신의 목적을 성취하기 위하여 필요할 때마다 다른 사람들을 조작해야 한다는 것을 믿는 것이다. 니콜로 마키아벨리(1469-1527)는 그의 논문 "프린스"가 통치자들의 권력과 성공을 증가시키기 위한 정치적인 원칙으로서 그들에 의한 음모, 이중성, 그리고 교활함의 사용을 옹호한 플로렌타인의 정치가였다. 그들의 추종자들을 조작하는 마키아벨리적인 지도자들이 네 개의 특성들을 갖고 있다고 결론을 내렸다. 첫째로, 그들은 그들의 개인간의 관계에 감정적인 개입을 거의 하지 않는데, 그들이 동료인 인간들로 보다는 객체로서 보여진다면 다른 사람들을 조작하는 것이 훨씬 더 쉽기 때문이다. 둘째로, 그들이 다른 사람들과의 그들의 상호작용에 대한 도덕적인 관점보다는 실리주의를 취하기 때문에, 그들은 인습적인 도덕성에 관심을 갖지 않는다. 셋째로, 추종자들에 대한 성공적인 조작이 그들의 욕구와 일반적으로 "실재"에 대한 정확한 지각에 달려있기 때문에, 그들은 그다지 정신병적이지는 않을 것이다. 최종적으로, 성공적인 조작의 본질이 장기간의 이상적인 목적들을 성취하기 보다는 일들을 완수하는 데에 초점을 두는 것이기 때문에, 마키아벨리적인 지도자들은 이상적인 헌신에 훨씬 못미치는 헌신을 받게 될 것이다. 2)지도력 유형이론 아마도 벤자민 프랭클린은 다른 사람들에게 관계하는 자신의 유형을 통해 지도자가 되었을 것이다. 프랭클린은 그의 매력, 대화술, 유우머, 지혜, 그리고 친절로 유명했다. 그러나 벤자민의 지도력 유형이 조오지 와싱턴이나 토마스 제퍼슨과 같았을까? 지도력 유형에 대한 선구적인 연구가 레윈, 리피트, 그리고 화이트(1939)에 의해서 수행되었다. 10살과 11살의 그룹들이 특정한 기간 동안 이 세 지도력 유형 중 각기 하나씩을 택한 세 사람의 성인 지도자들에 의해 지도되었다: 독재형, 민주형, 또는 방임형. 그룹들이 독재적인 지도자 아래 있을 때, 그들은 지도자들에 훨씬 의존했고 그들의 동료 관계에서 훨씬 자기 중심적이었다. 민주적인 지도력 유형으로 바뀌어졌을 때, 같은 어린이들은 더 많은 창의성, 우정, 그리고 책임감을 보여 주었고, 지도자가 방에서 나왔을 때 조차도 계속 일을 했다. 그들의 일과 생산의 질에 대한 그들의 관심이 훨씬 더 높았다. 공격적인 행동들은 그들이 민주적인 지도자 아래에 있을 때보다 독재적이고 방임적인 지도자 아래 있을 때 더 빈번했다. 적의는 독재적인 그룹에 있을 때가 다른 두 그룹들에 있을 때 보다 30배나 더 컸다: 자주 그룹원 하나가 그가 그룹을 떠날 때까지 적의와 공격의 목표가 되었고, 그리고 그 다음에 다른 그룹원이 같은 기능을 수행하기 위해 선택되곤 했다. 20명 중 19명이 독재적인 지도자 보다 민주적인 지도자를 더 좋아했고, 10명 중 7명이 독재적인 지도자보다 방임형의 지도자를 더 좋아했다. 이 고전적인 연구 이래로, 많은 연구가들이 그룹 기능에 대한 민주적인 지도자와 독재적인 지도자들의 상대적인 영향을 연구했다. 이 연구들을 검토함에 있어, 스탁딜(1974)은 민주적인 또는 독재적인 지도력도 생산성을 증가시키는 방법으로 옹호받을 수 없다는 것, 그러나 구성원의 만족은 민주적인 지도력 유형과 관련이 있다는 것을 언급했다. 민주적 지도력에 대한 만족은 작고, 상호작용 - 지향적인 그룹들 안에서 대체로 가장 높다. 다른 연구들은 관대하고, 추종자(그룹원) - 지향적이고, 참여적이고, 신중한 지도력 유형을 제한적이고, 과제 - 중심적이고, 지시적이고, 사교상 먼, 그리고 구조화된 지도력 유형들과 비교했다. 이 영역들을 각각에 연구한 것들을 검토한 후에, 스탁딜은(1974) 다음의 결론에 도달했다: 1. 인간-지향적인 지도력 유형은 생산성에 일관성 있게 관련되지는 않는다. 2. 업무-지향적인 지도력 유형들 중에, 역할 차별화를 유지하고 구성원들로 하여 금 무엇을 예상하는지를 쉽게 알게 하지만 비사교적이고, 지시적이고, 조직적인 지도자 행동들은 그룹 생산성에 일관성있게 관련된다. 3. 인간-지향적인 지도력 유형들 중에, 의사결정에 있어 구성원이 참여하게 하고 구성원들의 복지와 안녕에 대해 관심을 보여주는 사람들만이 그룹 응집력에 일 관성있게 관련되어 있다. 4. 업무-지향적인 지도력 유형들 중에, 구성원 기대들의 구조화만이 그룹 응집력 에 한결같이 관련되어 있다. 5. 모든 인간-지향적인 지도력 유형들은 구성원 만족에 관련되는 경향이 있다. 6. 구성원 기대들의 구조화만이 업무-지향적인 지도력 유형들 중에 구성원 만족에 긍정적으로 관련되어 있다. 지도자로서 자신의 역할과 자신이 그룹원들로부터 기대하는 것을 분명히 규정함으로써 구조를 창의하는 것은 그룹 생산성, 응집력, 그리고 만족에 긍정적으로 기여하는 지도력의 한결같은 유형이다. 가장 효율적인 지도자들은 그룹원들의 복지와 공헌들에 대해 관심을 보여주고 동시에 구성원들의 역할 책임을 구조화하는 사람들이다. 지도력에 대한 유형 접근의 주요한 결점들은 (1) 다른 조건들 아래에서는 다른 유형들이 효율적이고 (2) 무수한 유형들이 존재할 수 있다는 것이다. 예를 들면, 독재적인 지도력이 훨씬 효과적인 듯이 보이는 어떤 조건들이 있다(긴급한 결정을 해야할 경우). 다른 조건 아래서는 민주적인 유형이 가장 효과적일 수 있다(결정을 실행할 때 구성원들이 상당히 헌신할 필요가 있는 경우). 방임적인 유형이 가장 좋은 듯이 보이는 조건들도 있다(그룹이 같이 결정하고, 그것을 실행하기 위한 자료들을 가지고 있어서 효율적으로 일하기 위해 간섭이 최소화될 필요가 있을 경우). 같은 그룹에서조차도 다른 상황에서는 다른 지도력 유형들이 요구되는 듯이 보이기 때문에, 많은 사회과학자들의 주목은 지도력에 대한 상황적인 접근으로 옮겨갔다. 그러나 그러한 접근들을 고찰하기 전에, 지도력에 대한 두 개의 다른 이론들을 간단히 살펴보도록 하자. 3)지도력에 대한 영향력 이론 지도자는 다른 사람들로 하여금 그들이 하기를 원치 않는 것을 하게 하고 그 일을 좋아하게 하는 능력을 가진 사람이다. 해리 트루먼(Harry S Truman) 지도력은 무엇을 해야하는지를 결정하는 능력이며, 그 다음에 다른 사람들이 그 일 을 하기를 원하게 하는 능력이다. 드와이트 아이젠하워(Dwight D. Eisenhower) 지도력은 당신이 해야한다고 확신하는 어떤 일을 다른 사람들이 하기를 원하게 하 는 예술인 듯이 보인다. 밴스 패커드(Vance Packard), 피라미드 등반대(The Pyramid Climbers) 벤자민 프랭클린은 그가 사람들에게 어떻게 영향을 주어야 할지를 알았기 때문에 걸출한 지도자이었음에 틀림없다. 영향력있는 지도자는 다른 그룹원들이 자신에게 행사한 것보다 그들에게 더 많은 영향력을 행사한 그룹원이라고 정의할 수 있다. 많은 연구들은 지도자가 그룹원들의 태도들과 행동들에 대해 가지는 영향력의 양에 영향을 주는 요소들을 조사했다. 예를 들면, 미셰너(Michener)와 부르트(Burt)(1975)는 지도자가 그의 요구들을 그룹을 위해 좋은 것으로 정당화하고, 그가 요구한대로 하지 않은 그룹원들을 벌할 힘을 가지고 있고, 따르는 사람들의 요구들을 수행하는 합법적인 권리를 갖고 있을 때 그룹원들의 순응이 더 크다는 것을 발견했다. 그룹의 성공 또는 실패는 영향을 행사하는 지도자의 능력이나 따르는 사람들에 의한 그에 대한 인정에 영향을 주지 않는다. 지도력에 대한 영향력 접근은 지도자들과 추종자들 사이에 교환 또는 처리가 일어나는 상호적인 역할 관계가 있다는 것을 함축하고 있다. 따르는 사람들이 없다면, 지도자가 있을 수 없고, 지도자가 없으면 따르는 사람들이 있을 수 없다. 지도자와 따르는 사람들은 둘다 서로에게 어떤 것을 주거나 어떤 것을 받는다. 호만스가 진술한 대로, "다른 사람들에 대한 영향은 자신이 다른 사람들에 의해 영향받는 것을 허락하는 것의 대가로 얻어진다"(1961, 286쪽). 지도력은 다른 그룹원들에 대한 성공적인 영향으로서 정의될 수 있지만, 따르는 사람들 또한 지도자에게 영향을 준다. 지도자는 자신의 자료들을 그룹의 목적들의 성취에 기여한 것에 대해 위치, 인식, 존경, 그리고 다른 보강(reinforcement)을 받는다. 따르는 사람들은 목적의 성취를 위해 그룹의 활동들을 구조화하는 지도자들의 자료들과 능력을 얻는다. 지도자는 구조, 방향, 자료들을 제공한다. 따르는 사람들은 존경과 보강을 제공한다. 지도자와 추종자들 모두 상대가 바라는 자료들을 통제하기 때문에 그들은 각각 상대의 행동에 영향을 줄 수 있다. 수많은 연구들이 지도자와 따르는 사람들의 상호의존에 대해 설명을 했었다. 이 연구들은 (1) 지도자에 의한 참여와 영향력의 양이 그의 지도력에 대한 구성원들의 지각에 영향을 준다는 것, (2) 추종자들에 의한 격려와 지지의 양은 개인의 참여의 양과 지각된 지도력 상태에 영향을 준다는 결론을 내릴 수 있다. 지도력을 지도자와 일련의 따르는 사람들 사이의 상호적인 영향으로서 보는 것은 반드시 지도력이 지배에 기초한다는 것을 의미하는 것은 아니다. 지도자들은 지배와 강제를 통해 영향을 주지 않는다. 지도자들의 영향력은 그룹원들로 하여금 목적들을 설정하고 성취하는데 있어 협력하도록 설득하는데 사용된다. 지도력은 그와같이 해서 그룹원들이 최소한의 마찰과 최대한의 협력으로 함께 일하는 것을 보증하는 기술이다. 이것은 종종 지도자들이 그룹 목적들의 성취를 위해 해야 할 것에 대해 자신들의 견해들을 따르도록 구성원들을 설득하고 고무시키도록 할 필요가 있다는 것을 의미한다. 참고자료 1 활동 1 아래에 나열된 20개의 동사들은 사람들이 때때로 느끼고 행동하는 방법들을 묘사하고 있다. 그룹들 안에서의 당신의 행동에 대해 생각하라. 당신은 그룹들 안에서 어떻게 느끼고 행동하는가? 당신이 보는 대로 그룹들 안에서 당신의 행동을 가장 잘 묘사한 다섯 개의 동사들을 표시하라. _____________ 묵인한다 _____________ 반대한다 _____________ 충고한다 _____________ 회피한다 _____________ 동의한다 _____________ 주도한다 _____________ 분석한다 _____________ 판단한다 _____________ 보조한다 _____________ 인도한다 _____________ 양보한다 _____________ 강요한다 _____________ 시인한다 _____________ 포기한다 _____________ 조정한다 _____________ 저항한다 _____________ 비판한다 _____________ 물러난다 _____________ 감독한다 _____________ 움츠린다 활동 2 목표들의 목록에 나타난 개인간의 행동에 대한 두 가지 근원적인 형태들이 있다 : 지배성(권위 또는 통제)과 사회성(친밀감 또는 우정). 대부분의 개인들은 일들을 통제하거나(높은 지배성) 다른 사람들이 통제하도록(낮은 지배성) 하는 경향이 있다. 비슷하게, 대부분 사람들은 따뜻하고 인격적이거나(고도의 사회성) 다소 차거나 비인격적인(낮은 사회성) 경향이 있다. 아래의 도표에 당신이 그룹 활동에서 당신 자신을 묘사하기 위해 사용했던 동사 5개에 동그라미를 그린다. 3개 또는 그 이상의 원이 그린 10개의 동사들의 집합은- 수평은 지배성 차원, 그리고 수직은 사회성 차원- 개인간의 행동의 형태 안의 당신의 경향을 대표한다. 고도의 지배성 낮은 지배성 참고자료 2 당신의 지도력 행동 이해를 위한 질문지 당신의 지도력 행동 이해를 위한 질문지 다음 각 항목들은 지도력 행동을 묘사하고 있다. 각 항목 옆에 있는 공간에 당신이 항상 그 방법대로 행동하면 5, 당신이 자주 그 방법대로 행동하면 4, 당신이 때때로 그 방법대로 행동하면 3, 당신이 드물게 그 방법대로 행동하면 2, 그리고 당신이 결코 그 방법대로 행동하지 않는다면 1을 써라. 내가 그룹원일 때: ____________ 1. 나는 그룹 토론을 돕기 위하여 사실을 제공하고, 나의 의견들, 생각들, 감정들, 정보를 제공한다. ____________ 2 나는 모든 그룹원들이 참여하도록 친절하게 격려한다. 나는 그들의 생 각들에 열려져 있다. 나는 그들에게 내가 그룹에 대한 그들의 기여들을 가치있게 여긴다는 것을 알게 한다. ____________ 3. 나는 그룹토론을 돕기 위하여 다른 그룹원들로부터 사실들, 정보, 의견 들, 생각들, 감정들을 요구한다. ____________ 4. 나는 좋은 의사소통 기술들을 사용함으로써 그룹원들 사이의 의사소통을 돕는다. 나는 각 그룹원이 다른 사람들이 말하는 것을 이해하는 것을 확인한다. ____________ 5. 나는 그룹 과제를 어떻게 계속할지를 계획하고, 완수될 필요가 있는 과 제들에 대해 주의를 환기시킴으로써 그룹에게 지시를 한다. 나는 다른 그룹원들에게 책임을 부여한다. ____________ 6. 나는 그룹 안의 긴장을 감소시키고 우리가 함께 일하는 즐거움을 증가시 키기 위해 농담을 하고 흥미있게 일하는 방법을 제안한다. ____________ 7. 나는 그룹원들에 의해 만들어진 관련된 생각들이나 제안들과 협력하여 일하고, 그룹에 의해 토의된 요점들을 재진술하고 요약한다. ____________ 8. 나는 그룹이 일하고 있는 방법을 관찰하고, 그룹이 함께 더 잘 일할 수 있는 방법을 토의하도록 돕기 위해 나의 관찰들을 사용한다. ____________ 9. 나는 그룹에게 활력을 준다. 나는 그룹원들이 우리들의 목적들을 달성 하기위해 열심히 일하도록 격려한다. ____________ 10. 나는 불일치를 해결하고 그룹 응집력을 증가시키기 위하여 그룹원들 사 이의 갈등에 대해 공개 토론을 하게 한다. 나는 그들이 갈등을 직접 해 결할 수 없는 듯이 보일 때 그룹원들 사이의 갈등을 중재한다. ____________ 11. 나는 그룹원들이 그룹 결정을 이해하고 그룹에 의해 토의되고 있는 자료 를 파악하고 있다는 것을 확실하게 하기 위해 그룹이 토론하고 있는 것 을 요약하도록 다른 사람들에게 요청한다. ____________ 12. 나는 다른 그룹원들에 대한 지지, 받아들임, 그리고 호감을 표현하며, 다 른 그룹원이 그룹 안에서 건설적인 행동을 취했을 때 적절히 칭찬을 한 다. 과제 행동과 관계유지 행동에 대한 총점을 얻기 위해, 적절한 난에 각 항목에 대한 점수를 기록하고 그 다음에 난들을 더한다. 과제 행동들 관계유지 행동들 ________ 1. 정보와 의견 제공자 ________ 2. 참여의 격려자 ________ 3. 정보와 의견 추구자 ________ 4. 의사소통 촉진자 ________ 5. 방향과 역할 규정자 ________ 6. 긴장 경감자 ________ 7. 요약자 ________ 8. 과정 관찰자 ________ 9. 활력 제공자 ________ 10. 개인간의 관계에 대한 문제 해결자 ________ 11. 이해 점검자 ________ 12. 지지자와 칭찬자 ________ 과제 행동을 위한 총점 ________ 관계유지 행동을 위한 총점 6 12 18 24 30 도표 5.1. 과제-관계유지 모눈 과제-관계유지 형태들의 묘사 (6,6) 요구된 일을 완수하는 데에 최소한의 노력만을 한다. 일반적으로 다른 그룹원들과 관계를 갖지 않는다. 이 점수를 얻은 사람은 "그 모든 것을 타도하라"고 말하고 있는 것일 수도 있다. 그렇지 않으면, 그는 다른 그룹원들에 대해 무엇이든 아무 영향력을 갖지 않기 위해 그룹 안에서 활동을 하지 않을 수가 있다. (6,30) 그룹 안에서 좋은 관계를 유지하는 데에 큰 가치를 둔다. 다른 구성원들의 욕구에 사려깊게 주의를 기울인다. 이 점수를 가진 사람은 안락하고, 친절한 분위기와 일의 속도를 창조하도록 돕는다. 그렇지만, 그가 결코 어떤 일을 완수하도록 그룹을 돕지는 못한다. (30,6) 일을 완수하는 것이 그룹 관계유지에 거의 관심을 보여주지 않는 방법으로 강조된다. 일이 중요하게 보여지고, 그룹원들 사이의 관계들은 무시된다. 이 점수를 얻은 사람은 지도력에 대해 군대-교관같이 접근한다. (18,18) 그룹의 과제와 관계유지가 균형이 된다. 이 점수를 얻은 사람은 계속적으로 과제욕구과 관계유지 욕구들 사이에 타협을 한다. 위대한 타협가임에도 불구하고, 이 사람은 최대한 생산성을 높이기 위해 과제와 관계유지 행동들을 창조적으로 통합시키기 위한 방법들을 찾거나 발견하지는 않는다. (30,30) 모든 사람이 함께 계획하고 결정을 할 때, 그룹원들이 모두 신뢰와 존경의 관계들을 구축하기 때문에 모든 그룹원들이 일을 완수하는 데에 헌신하게 된다. 이해와 합의를 초래하는 건전하고, 창조적인 결정에 큰 가치를 둔다. 생각들과 의견들이 자신의 것과 다를 때조차도, 추구해지고, 귀기울여진다. 전체로서 그룹은 과제를 규정하고, 그것을 완수하기 위해 일한다. 과제와 동시에 관계유지 욕구들의 창조적 결합이 격려된다. 연결 활동 1 과제와 관계유지 행동들을 배우기 위해, 다음 용어들을 정의들과 연결시킨다. 연결 활동 2 다음 진술들을 그들이 가장 잘 맞는다고 생각하는 과제 또는 관계유지 행동과 연결시킨다. 4)지도력에 대한 역할 위치/그룹 구조 접근 아마도 벤자민 프랭클린은 그가 다양한 지도력을 발휘하는 위치들에 지명되었기 때문에 그저 지도자로서 알려졌을 것이다. 둘 또는 그 이상의 개인들이 목적을 달성하기 위해서 함께 결합할 때마다, 그룹 구조가 발전한다. 그룹 구조는 그룹원들 사이의 상호작용을 구조화하는 역할 정의들과 그룹 규범으로 구성되어 있다. 역할은 그룹 안의 위치와 관련된 일련의 예상된 행동들이다. 규범은 본질적으로 그룹 안에서 받아들여질 수 있는 행동을 상술한 하나의 규칙이다. 일단 공식적인 구조가 세워지면, 그것은 그룹을 구성하는 특정한 개인들에 대해 매우 독립적이다. 공식적인 역할 체계는(예를 들면, 회장, 부회장, 지배인, 감독, 근로자) 권한의 계급제도를 규정한다. 권한은 합법적인 힘, 즉 따르는 위치에 있는 개인들이 그들의 조직적 역할에 대해 요구되는 사항들을 확실히 충족시키도록 특정한 위치에 주어진 힘이다. 예를 들면, 감독은 근로자들이 자신들의 일을 확실히 하고 있다는 것을 보장하는 권위를 부여받았다. 조직의 법은 아랫사람들이 역할 수행을 할 때 그들의 감독들에게 복종하는 것을 요구하기 때문에, 권한을 가진 사람은 자신의 아랫사람들에게 영향을 미칠 것이다. 그러므로, 권한에 따른 계급제도에서 바로 당신 위에 있는 사람이 당신의 지도자이다. 적어도 지도력에 대한 역할 위치 접근에는 세 가지 문제들이 있다. 첫째로, 개인들이 많은 권한을 가진 위치들에 어떻게 지명되는지가 불분명하다. 지도력의 측면에서 볼 때 이 접근은 아무 의미도 없다. 둘째로, 이 접근은 지도자가 비지도적인 행동에 어떻게 참여하고 아랫사람들이 지도적인 행동에 어떻게 참여할 수 있는지를 설명하지 않는다. 지명된 지도자의 행동들이 모두 지도적인 행동들은 아니다. 게다가, 아랫사람들이 지도력을 제공할 수 있다. 셋째로, 아랫사람들의 역할에 따른 행동은 그들에게 직접적인 권한이 없는 외부 사람들에 의해 영향받는다. 5)지도력에 대한 상황 이론들 아마도 벤자민 프랭클린은 그가 적절한 시간에 적절한 지도력 행동을 제공하기 위해 여러 상황에 걸쳐서 조직적으로 그의 행동을 변화시킬 수 있었기 때문에 명성있는 지도자가 되었을 것이다. 현재 지도력 기술들과 능력들이 자신의 조상들로부터 유전받는 것이 아니며, 한 사람이 지도적인 위치에 서게 될 때 그것들이 마술적으로 나타나지 않고, 같은 능력의 장치가 모든 상황에서 적절한 지도력을 제공하지 않을 것이라는 사회과학자들 사이의 합의가 있다. (1)지도력에 대한 분배된-행동 이론 들오리의 울음이 아니라 비상(飛翔)이 오리 떼를 나르고 따르게 한다. 중국 속담 그룹들은 적어도 두 개의 기본적인 목표들을 가지고 있다: 과제를 완수하고, 그룹원들 사이에 효율적이고 협동적인 관계들을 유지하는 것. 지도력에 대한 분배된-행동 이론은 그룹이 이 두 가지 목표들을 충족시키려고 한다면, 어떤 기능들이 채워질 필요가 있다는 것을 강조한다. 이 이론은 지도력을 그룹이 과제를 완수하고, 그룹원들 사이의 효율적인 일하는 관계들을 유지하기 위해 그룹을 돕는 행동들의 수행으로 규정한다. 그룹이 자신의 과제를 성공적으로 수행하기 위해서는 그룹원들이 결정을 하기 위해 정보를 얻고, 조직하고, 사용해야 한다. 이것은 그룹원들이 정보를 기여하는 것, 요구하는 것, 요약하는 것, 그리고 조정하는 것 등의 과제-지도력 행동(task-leadership actions)에 종사하기를 요구한다. 그룹원들은 그룹의 노력들을 구조화하고, 지시하고, 결정을 하기 위한 노력들을 자극하기 위해 활력을 제공해야 한다. 어떤 그룹이 성공적이 되기 위해서 그러한 과제-지도력 행동들이 제공되어야 한다. 그러나 그렇게 하는 방법이 여러 명의 그룹원들을 소외시킨다면 과제를 수행하는 데에 이롭지 못하다. 많은 그룹원들이 다음 모임에 오기를 거절하면, 그룹은 성공적이지 않게 된다. 따라서 그룹원들은 과제를 수행하는 동안 일하는 관계를 좋게 유지하는 데에 주의를 기울여야 한다. 과제는 미래에 함께 효율적으로 일하도록 그룹원들의 능력을 증가시키는 방법으로 수행되어야 한다. 이것이 되게 하기 위해, 어떤 관계유지-지도력 행동(maintenance-leadership actions)이 요구된다. 그룹원들이 서로 참여하도록 격려해야 한다. 그들은 긴장이 너무 높아질 때에 긴장을 완화시키고, 그들 사이에 의사소통을 용이하게 하고, 그룹의 정서적인 분위기를 평가해야 한다. 그들은 그룹의 일이 어떻게 개선될 수 있을지를 토의해야 하고, 서로에게 주의깊고 존경스럽게 귀기울여야 한다. 이 지도력 행동들은 그룹원들 사이의 친절한 관계들의 유지와 실제로 그룹의 성공을 위해 필요하다. 지도력의 분배된-행동 이론은 두 가지 기본적인 개념들을 포함하고 있다: (1) 어떤 그룹원이라도 그룹이 자신의 과제를 수행하고 효율적이고 협동적인 관계를 유지하도록 돕는 행동을 취함으로써 지도자가 될 수 있다; (2) 어떤 지도력 기능이라도 다양한 관련된 행동들을 수행하는 다른 그룹원들에 의해 수행될 수 있다. 그러므로 지도력은 특정한 상황에서 특정한 그룹에 특수한 것이다. 특별한 상황 아래에서 주어진 행동이 도움이 될 수도 있고 그렇지 않을 수도 있다; 또 다른 상황에서 그것이 그룹의 효율성을 손상시킬 수도 있다. 예를 들면, 그룹이 문제를 규정하려고 할 때, 가능한 해결책을 제시하는 것은 도움이 되지 않을 수 있다; 그렇지만 그룹이 한정된 문제에 다양한 해결책들을 찾고 있을 때, 가능한 해결책을 제시하는 것은 실제로 도움이 될 수도 있다. 이 이론의 관점에서 볼 때, 지도력은 어떤 최소한의 필요조건을 가진 사람이라면 누구라도 획득할 수 있는 일련의 학습된 기술들이다. 책임있는 그룹 멤버쉽과 지도력은 둘다 융통성있는 행동, 즉 그룹이 가장 효율적으로 기능하기 위해 특정한 시간에 어떤 행동들이 필요한가를 진단하는 능력, 그리고 이 행동들을 성취하거나 다른 그룹원들이 그것들을 성취하도록 하는 능력에 의존한다. 적어도 세가지 이유로, 그룹 기능들을 성취하는 행동들이 그룹원들 사이에 분배되는 것이 필요하다고 보통 고려된다. 첫째로, 그룹원들이 참여하지 않는다면, 그들의 생각들, 기술들, 그리고 정보가 기여되지 않는다. 이것은 그룹의 효율성에 상처를 준다. 둘째 이유는 그룹원들이 그들이 세우는 것을 도운 것에 헌신한다는 것이다. 참여하는 그룹원들은 그룹과 그룹이 하는 일에 훨씬 헌신하게 된다. 침묵하는 그룹원들은 그룹과 그 효율성에 대해 관심을 갖지 않는 경향이 있다. 그룹원들이 그룹에 영향을 주고, 그룹에 일에 기여하고 있다고 느끼면 느낄수록, 그들은 그룹에 더 헌신하게 될 것이다. 세 번째 이유는 적극적인 그룹원들은 종종 침묵하고 있는 그룹원들을 걱정하게 되거나 괴로워 하게 되며, 그들을 과제 수행에 무관심한 것으로 본다. 불평등한 참여의 형태들은 그룹 안에 관계유지 문제들을 창조할 수 있다. 때때로 그룹 안에서의 행동들은 그룹이 작동하도록 도울 뿐만 아니라, 마찬가지로 자기 자신에게 도움이 된다. 그처럼 개인적으로 지향된 행동은 때때로 개인적인 정체성(내가 이 그룹에서 누구인가? 내가 어디에 적합한가?), 개인적인 목적들과 욕구들(내가 이 그룹에서 무엇을 원하는가? 그룹의 목적들이 나의 개인적인 목적들과 일치하는가?), 힘과 통제(우리가 하는 것을 누가 통제할 것인가? 얼마나 많은 힘과 영향력을 내가 갖고 있는가?), 그리고 친밀감(우리가 서로에게 얼마나 가까워질 것인가? 내가 다른 그룹원들을 얼마나 신뢰할 수 있는가?) 등의 문제들을 포함한다. 지도력에 대한 분배된-행동 이론은 개인의 지도력 기술들의 향상과 그룹의 효율성의 개선에 유용한 가장 구체적이고 직접적인 접근들 중 하나이다. 사람들은 그룹이 자신의 과제를 성취하고 그룹원들 사이에 효율적이고 협동적인 관계들을 유지하도록 돕는 진단적인 기술들과 행동들을 배울 수 있다. 그렇지만 그 접근에 대한 약간의 비평이 있다. 특정한 사람들이 책임지기에 어려운 과제 성취와 그룹 관계유지를 돕기 위해 그룹원들이 취할 수 있는 대단히 많은 다른 행동들이 있다. 그 다음에 지도력을 구성하는 것은 지도력 행동을 열거하는 사람의 관점에 달려있다. (2)상호작용-과정 분석 다섯 명의 낯선 사람들을 결합하여 협동을 요구하는 과제를 그들에게 할당한다면, 그들 사이에 사회적 상호작용이 유형화되고 지도력 구조가 나타난다. 지도력의 부상에 일관되게 관련되는 하나의 변수는 그룹원들의 대화의 양이다. 그룹에서 가장 많이 말하는 사람이 지도자로서 부상하기 가장 쉬운 사람이다(부르케, 1974; 스타인과 헬러, 1979). 참여와 지도력 사이의 평균 상관관계는 0.65이다. 참여의 양은 동기, 관련성, 그룹과 자료를 나누려는 자발성, 그리고 그룹의 목표들에 기여하기 위해 신중히 노력하는 것과 관련된 것으로 추정된다. 어떤 그룹이든지 간에, 이러한 지도력 구조가 취하는 공통된 형태들 중의 하나는 한 사람이 우선적으로 과제 성취를(방향 설정, 요약하기, 생각을 제공하는 것과 같은) 지향하는 행동들을 포함하는 과제-지도력 역할을 취하고, 다른 사람은 우선적으로 그룹의 표현적이고, 개인간에 관계되는 일들을(좌절을 경감시키는 것, 긴장을 해소시키는 것, 갈등을 중재하는 것) 지향하는 행동들을 포함하는 사회적-정서적-지도력 역할을 취하는 것이다. 다음은 기본적인 상호작용-과정 이론의 요점들이다. 1. 한 그룹이 완수할 과제를 가지고 있을 때, 그룹원들은 동일하지 않은 기초 위에서 과제와 관련된 행동에 참여한다. 2. 과제 행동에 열심인 그룹원들은 과제에 덜 헌신하는 그룹원들에 대해 어떤 긴장과 적의를 일으키는 경향이 있다. 3. 그룹원들 사이에 효율적으로 일하는 관계들을 유지하도록 돕는 행동들에 대한 욕 구가 있다. 4. 과제 행동에 열심인 그룹원들 이외의 그룹원들이 사회적-정서적 행동에 참여한다. 5. 이 차별화된 역할들은(과제와 사회적-정서적) 과제와 사회적-정서적 지도자들이 서 로를 보강하고 지지할 때 안정되며 동시에 나타게 된다. 그룹이 성취할 과제가 없거나, 자신에게 부여된 과제를 성취하기 위해 헌신하지 않을 때, 과제 지도자는 필요하지 않으며, 나타나지 않을 것이다. 유사하게, 목적에 대한 헌신이 없으면, 그룹원들 사이의 관계를 유지할 필요가 없고, 사회적-정서적인 지도자가 나타나지 않을 것이다. 베일즈는 그의 연구에서 소그룹 안의 과제와 사회-정서적 행동들을 확인하는 관찰 도구를 개발했다(도표 5.2와 5.3). 그 도구는 그룹 안에 있는 모든 참여의 행동들을 조직적으로 분류할 수 있도록 설계된 몇가지 범주들로 구성되어 있다. 당신이 도표 5.2에서 볼 수 있는 것처럼, 범주들은 양극화되어 있다: 범주 1은 범주 12의 반대편이고, 2는 11의 반대편이며, 그밖의 것도 마찬가지이다. 처음 세 범주들은 긍정적인 감정들이며, 마지막 세 범주는 부정적인 감정들이다. 범주들 7, 8과 9는 도움을 요청하는 반면, 범주 4, 5와 6은 도움을 제공한다. 베일즈의 연구는 긍정적인 감정들은(범주 1, 2와 3) 보통 부정적인 감정들 보다 종종 두 배 이상 표현된다(10, 11, 12)는 것을 지적하고 있다. 의견들과 정보는 종종 요구된 것(7%) 보다 훨씬 더 자발적으로 제시된다(관찰된 참여행동 전체의 46%). 문제 해결 그룹들은 세 단계를 통해 진행하는 경향이 있다: 지향(무엇이 문제인가?), 평가(우리가 그것에 대해 어떻게 느끼는가?), 그리고 통제(우리가 그것에 대해 무엇을 해야 하는가?). 토론이 문제의 지적인 조사로부터(지향적인 국면) 평가와 결정(통제국면)으로 옮겨질 때, 감정들이 훨씬 자주 표현된다. (3)지도력에 대한 피들러의 상황이론 사회 심리학자인 프레드 피들러(Fred Fiedler)는 목적들의 성취에 있어 그룹 수행의 관점에서 지도자의 효율성을 규정할 때에, 지도자들을 과제 지향적인 사람들과 관계유지 지향적인 사람들로 나누었다. 그는 그룹 효율성과 지도력 행동들 사이에 일관된 관계가 없는데, 어떤 상황에서는 관계유지 지향적인 지도자들이 훨씬 효율적이었고, 다른 상황에서는 과제-지향적인 지도자들이 훨씬 더 효율적이었기 때문임을 발견했다. 과제-지향적인 지도자는 두 가지의 조건 아래에서 효율적이다. 첫 번째 조건은 지도자가 그룹원들과 아주 친밀한 관계에 있고, 과제가 확실히 구조화되어 있고, 많은 권한과 힘을 가진 위치에 있을 때이다. 그러한 조건들 아래에서는 그룹은 지도를 받을 준비가 되어 있고 할 일에 대해 기꺼이 들으려고 한다. 두 번째 조건은 지도자가 그룹원들과 친밀하지 못한 관계에 있고, 과제는 모호하며, 그는 적은 권한과 힘을 가진 위치에 있을 때이다. 이러한 조건들 아래에서도 마찬가지로 지도자가 결정을 하고 그룹원들을 지도하는 책임을 맡는 데에 있어 효율적일 수 있다. 지도자와 그룹원들 사이에 적절하게 친밀하거나 빈약한 관계들이 존재할 때, 지도자가 적절한 권한와 힘을 가진 위치에 있을 때, 과제가 적당하게 분명할 때, 의사결정에 구성원 참여를 강조하는 관계유지-지향적인 지도자가 가장 효율적인 지도자 유형인 듯이 보인다. 피들러의 연구 결과들은 지도력에 대한 분배-기능 이론이 그룹에 대한 지도력 유형에 영향을 미치는 상황적인 조건들을 고려하기 위해 수정될 필요가 있다는 것을 함축하고 있다. 그렇지만 이 이론에는 약간의 어려움들이 있다. 예를 들면, 한 사람이 지도력의 상황적인 조건들-구성원 관계들, 과제 명료성, 그리고 지도력 권한이 높은지, 적절한지 또는 낮은지를 어떻게 말할 수 있는가? 거의 모든 그룹 상황들은 적절한 범위로 구분이 된다; 가장 극단적인 경우들에서만 조건들의 상태가 높거나 낮은 범주들 안에 있다. 둘째 어려움은 그 이론이 지도자가 항상 민주적이어야 한다는 것을 신봉하는 시대에 뒤떨어진 지도력-유형 이론보다는 훨씬 복잡함에도 불구하고, 그것이 그다지 복잡하지 않을 수 있다는 것이다. 좋은 지도자는 그룹에 영향을 주는 상황적인 조건들에 항상 주의를 집중하고 있으며, 그것이 효율적인 되도록 하기 위해 자신의 행동을 수정한다. 게다가 지도자-구성원 관계들, 과제 명료성, 그리고 지도자 권한은 그룹 지도자들이 알아야 하는 많은 다른 상황적인 요소들 중의 겨우 세 가지에 불과할 수가 있다. (4)허시와 블랭커드의 상황지도력 이론 오하이오 주립대학에서 행한 지도력 연구의 기초 위에서, 폴 허시(Paul Hersey)와 케네트 블랭커드(Kenneth Blanchard, 1977)는 지도자들의 대부분의 활동들을 둘로 구별되는 행동적인 차원들로 분류할 수 있다고 결론을 내렸다: 구조의 창안(과제 행동들)과 그룹원들에 대한 고려(관계유지 행동들의 관계). 그들은 과제 행동을 따르는 사람 각자가 과제들이 언제, 어디서, 어떻게 수행되는지 뿐만 아니라 무엇을 해야 하는지를 설명함으로써 지도자가 일방통행 의사소통에 참여하는 정도로서 정의한다. 그들은 관계 행동(relation behavior)을 지도자가 정서적인 지원을 제공하고 행동을 용이하게 함으로써 양방통행 의사소통에 참여하는 정도로서 규정한다. 허시와 블랭커드의 상황-지도력 이론은 도표 5.6에서 보여진 지도력 행동들의 4가지 조합들 중의 어느 것이나 상황에 따라서 비효율적일 수도 있고, 효율적일 수도 있 다고 가정한다. 행동의 어떤 조합이 적절한가는 그룹의 성숙의 수준에 의존한다. 그들은 성숙을 높지만 도달할 수 있는 목적들을 설정하는 능력, 자발성과 책임을 지는 능력, 그리고 그룹원들의 교육과/또는 경험으로 규정한다. 성숙은 수행될 특정한 과제와 관하여만 결정된다. 하나의 과제에 대해 한 구성원이 높은 성숙도를 보일수 있지만, 다른 과제에 대해서는 낮은 성숙도를 보일 수 있다. 허시와 블랭커드의 이론의 본질은 그룹원들이 특정한 과제 수행의 견지에서 낮은 성숙도를 보일 때에 지도자는 높은-과제와 낮은-관계유지 행동을 해야한다는 것이다. 그룹원들이 적절히 성숙할 때, 지도자는 높은-과제와 높은-관계유지 행동으로 그리고 그 다음에 높은-관계와 낮은-과제 행동으로 옮겨 간다. 그룹원들이 특정 과제 수행의 견지에서 높은 성숙도를 보일 때에 낮은-과제와 낮은-관계유지 행동들이 필요하다. 허시와 블랭커드는 높은 과제/낮은 관계유지 지도력 행동을 이야기하기(telling)로 언급하는데, 그것은 지도자가 그룹원 역
금년도 하반기 총동원 계획 초안
금년도 하반기 총동원 계획 초안 해당일시 : 93년 10월 10일 주 제 : “ 구원열차를 내 친구와 함께! ” 총동원 목표 1. 출석인원 배가 부 서 비 고 유 치 부 어린이 1부 어린이 2부 어린이 3부 상반기 40 / 40 100 / 62 100 / 83 60 / 35 하반기 50 100 100 50 2. 교사의 사명감 고취 1> 기도로써 준비하는 교사 -- 9월부터 금요기도회 참가 2> 서로를 위하는 교사 -- 부서별 친목 도모 3> 자신의 달란트를 발견하는 교사 -- 다양한 프로그램 마련 3. 어린이의 영적 성장 1> 전도하는 어린이 -- 이웃과 친구를 사랑하는 어린이 2> 기도하는 어린이 -- 도움을 구할 줄 아는 어린이 3> 성경을 읽는 어린이 -- 하나님의 말씀을 듣는 어린이 준비작업 일정 월 일 요일 해당일에 할 일 책 임 자 9 10 금 총동원 계획 초안 홍 성 호 11 토 수정 계획안 교육부 회의 12 일 각부 재적 파악 각부 총무 18 토 각부 의견 수렴(부장회의) 19 일 초청장 마련 한 규 정 전도대상자 책갈피 ① 교사  ② 어린이   홍 성 호 25 토 포스터 부착  이 익 상 26 일 초청장 배포 각부 총무 애찬식 교육 홍 성 호 전도대상자 책갈피 각 부 총무 10 2 토 노방전도 ① 어린이 학교 교인대상 홍보 유치, 어3부 3 일 교사모임 -- 1시 30분 유,어린이부 9 토 노방전도 ② 전화연락 각부 교사 10 일 총동원주일 교인대상 홍보 유, 어3부 총동원 행사 운영 위원회 󰠆󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠈 󰠆󰠏󰠏󰠏󰠏󰠋 이정수 1부 부장 󰠐 󰠆󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠈 󰠐 󰠌󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠎 󰠐 위원장 : 한 규 정 󰠉󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠋 󰠆󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠈 󰠌󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠇󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠎 󰠉󰠏󰠏󰠏󰠏󰠋 김순화 2부 부장 󰠐 󰠆󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠍󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠈 󰠐 󰠌󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠎 󰠐 총 무 : 이 익 상 󰠐 󰠐 󰠆󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠈 󰠌󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠇󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠎 󰠌󰠏󰠏󰠏󰠏󰠋 조명강 3부 부장 󰠐 󰠐 󰠌󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠎 󰠆󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠊󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠈 󰠆󰠏󰠏󰠏󰠍󰠏󰠏󰠏󰠈 󰠆󰠏󰠏󰠏󰠍󰠏󰠏󰠏󰠈 󰠆󰠏󰠏󰠏󰠍󰠏󰠏󰠏󰠈 󰠐 홍 󰠐 󰠐 음 󰠐 󰠐 관 󰠐 󰠐 보 󰠐 󰠐 악 󰠐 󰠐 리 󰠐 󰠐 부 󰠐 󰠐 부 󰠐 󰠐 부 󰠐 󰠉󰠇󰠇󰠇󰠇󰠇󰠇󰠇󰠋󰠆󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠈 󰠉󰠇󰠇󰠇󰠇󰠇󰠇󰠇󰠋󰠆󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠈 󰠉󰠇󰠇󰠇󰠇󰠇󰠇󰠇󰠋󰠆󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠈 󰠉󰠍󰠍󰠍󰠍󰠍󰠍󰠍󰠋󰠐 한 규 정 󰠐 󰠉󰠍󰠍󰠍󰠍󰠍󰠍󰠍󰠋󰠐 이 익 상 󰠐 󰠉󰠍󰠍󰠍󰠍󰠍󰠍󰠍󰠋󰠐 김 윤 경 󰠐 󰠐 배 󰠐󰠐 강 은 희 󰠐 󰠐 원 󰠐󰠐 채 경 희 󰠐 󰠐 고 󰠐󰠐 최 은 미 󰠐 󰠐 은 󰠉󰠋 황 미 아 󰠐 󰠐 영 󰠉󰠋 이 원 혜 󰠐 󰠐 주 󰠉󰠋 정 미 정 󰠐 󰠐 주 󰠐󰠐 이 정 희 󰠐 󰠐 만 󰠐󰠐 강 유 리 󰠐 󰠐 향 󰠐󰠐 홍 희 경 󰠐 󰠌󰠏󰠏󰠇󰠏󰠏󰠏󰠏󰠎󰠐 유 미 영 󰠐 󰠌󰠏󰠏󰠏󰠇󰠏󰠏󰠏󰠎󰠐 박 수 진 󰠐 󰠌󰠏󰠏󰠏󰠇󰠏󰠏󰠏󰠎󰠐 손 춘 숙 󰠐 󰠐 󰠐 백 경 미 󰠐 󰠐 󰠌󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠎 󰠐 󰠌󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠎 󰠐 󰠌󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠏󰠎 󰠐 󰠌󰠏󰠏 → 예배위원 󰠐 󰠐 영접위원 󰠐 󰠌󰠏 → 찬양 및 율동 * 새신자 영접 󰠌󰠏 → 각종 유인물 작성 악보 궤도 작성 * 휘장 부착물 교회학교 안내문 율동지도 포스터 부착 주보 작성 예산 관계 근 거 항 목 수 량 및 계 산 대 상 초 청 장 300장 X 50원 X 2회 = 30,000원 어린이가 어린이에게 안 내 지 200장 X 75원 = 15,000원 교인과 교인 자녀 초 청 장 500장 x 75 = 37,000원 교회 나오지 않는 아이 책 갈 피 150개 x 100원 = 15,000원 전도대상자 용 가 방 100개 x 1,500원 = 150,000원 새신자 및 어린이 교사회식 30명 X 3,00O원 = 90,000원 유치부, 어린이부 교사 기타준비 * 50,000원 총 예산 : 378,000원 부서별 일정표 부 서 일 시 홍 보 부 음 악 부 관 리 부 9 / 19 ( 주일) 각 부서별 모임 및 총동원행사 설명 * 초청장, 책갈피 준비 * 교회학교 전단 * 찬송 목록 구분 * 당일 예배 취지 9 / 25 ( 토) * 1차 홍보물 부착 ① 교인대상 ② 어린이 * 전도 결심서 * 교인 홍보물 작성 * 궤도 걸이 확인 * 노방전도 프로그램 검토 * 각 부서별 출석인원 구분 * 영접용지 마련 9 / 26 ( 주일) 전 체 교 사 회 의 * 주일 3, 4부 예배 후 교인 대상 홍보 어린이 1, 2부는 -- 4부 예배 후, 어린이 3부는 - 3부 예배 후 * 초청장, 책갈피 배포 * 전도 결심서 배포 * 스티커 논의 * 교회학교전단검토 * 차후 일정 논의 * 찬양위원, 율동위원 구분 * 어린이 가방 주문 ( 52-0948 ) * 우승반 시상 검토 -- 예> 페넌트, 기 추석 기간 각 부서별 각 반별 기도회 어린이들과 하루를 정해 교실이나 다른 장소에서 기도회를 가짐 목 적 : 1> 전도의 필요성 확인 2> 같이 기도해야 하는 이유를 설명 3> 반별 친목 교인 자녀 중 비출석 어린이 전화연락 ① * 학부모께 편지 * 궤도 내용 작성 * 학교전도 시 찬양도울 일꾼 확보 * 당일 프로그램 점검 10 / 1 금요기도회 참석 10 / 2 ( 토) 학 교 전 도 ① 전도활동의 목적 : 지역 교회로서의 활성화 어린이 1부 -- 교동 국민학교 (교회로부터 10분 거리) 어린이 2부 -- 중앙 국민학교 (교회로부터 15분-20분 거리) 어린이 3부 -- 봉의 국민학교 (교회로부터 30분 거리) * 전도에 각 부 어린이도 참여하도록 배려 10 / 3 ( 주일) * 주일 3, 4부예배 후 교인 대상 홍보 ( 전과 동일) * 2차 홍보물 부착 * 어린이 편지함 설치 및 운영 * 찬양, 율동의 적용 어린이들에게 가르침 * 당일 예배위원 영접위원 편지 전달 및 확인 * 각부 인원 계산 10 / 8 금요기도회 참석 10 / 9 ( 토) 교인자녀 중 비출석 어린이 전화연락 ② 학 교 전 도 ② ( 전과 동일) 10 / 10 ( 주일) 드디어 그날이 오다.! 모두 5시 새벽기도회 참석 * 휘장 로고 부착 * 예배 15분 전 찬양 * 영접위원 자리 마련 다함께 맛난 식사를! (마지막으로 운영위원 회의)
논쟁
논쟁 2002-08-06 11:44:10 read : 33 1. 논쟁 어떤 주제에 관한 일반적이거나 널리 알려진 의견이 완전한 진리가 아니기 때문에, 오직 반대 의견과 충돌에 의해서만 그 진리의 남은 부분이 채워질 기 회를 가지게 된다. 존 스튜어트 밀(John Stuart Mill) 갈등은 사고의 격렬한 충동이다. 갈등은 우리로 하여금 관찰하고 기억하게 한다. 그것은 발명을 부추긴다. 갈등은 우리에게 양같은 수동성으로부터 벗 어나도록 충격을 주며 우리에게 주목하게 하고, 궁리하게 한다... 갈등은 반 성과 좋은 착상의 "필수조건"이다. 존 듀이(John Dewey) 모든 조직의 거의 모든 회의실 안에서, 사람들은 서로 의견이 일치하지 않는다. 즉, 다른 생각, 견해, 신념, 정보가 표면화되고 충돌한다. 논쟁은 한 사람의 생각, 정보, 결론, 이론, 견해가 다른 사람과 양립할 수 없을 때 일어나는 갈등이다. 논쟁은 의사결정 상황에서 보통 발생하는 현상이다. 대부분 토론에서 오는 유익들을 무산시키지만, 논쟁이 있을 때에 효율적인 의사결정이 가능한데, 그것은 합의에 이르기 전에 대안적인 해결책이 제시되고 고려되기 때문이다. 논쟁은 토론, 합의 추구, 그리고 개인적인 의사결정과 대비될 수 있다. 토론은 그룹원들이 서로 양립할 수 없는 입장들에 대해서 논의하고, 누가 최선의 입장을 발표했는지에 기초해서 승자를 선언할 때 존재한다; 의사결정 그룹 안에 있는 개인들은 심판관이 어떤 입장이 가장 정확한지를 결정하도록 반대 입장들을 제시한다. 토론에서 그룹원들은 자신들의 입장을 최선을 다해 제시하기 위해 경쟁한다. 합의 추구는 의사결정 그룹원들이 어떤 불일치나 다툼을 피하기 위해서 토의를 방해하거나 일치를 강조할 때 일어난다; 다른 결론에 대한 억압, 빠른 타협에 관한 강조, 의사결정 그룹 안에서 불일치의 결여가 있다. 대부분의 그룹 의사결정 상황은 합의 추구에 의해서 지배된다(월튼, Walton, 1987). 개인적인 의사결정은 고립된 개인들이 서로 어떤 상호작용이나 의논없이 독립적으로 행동의 방향을 결정할 때 일어난다; 각 의사결정자는 서로 상호작용하거나 결정이 된 정보를 토론하지 않고 결정을 한다. 갈등 절차들의 효율성에 대한 열쇠는 절차 안에 있는 협동적이고 경쟁적인 요소들을 혼합하는 것이다. 협동적인 요소가 크면 클 수록 그리고 경쟁적인 요소가 적으면 적을 수록 갈등이 훨씬 더 건설적인 경향이 된다. 그렇지만, 협동적인 요소들이 의사-결정 그룹으로부터 최대한의 생산성을 보증하지는 않는다. 협동과 갈등이 동시에 있어야 한다(표 7.2를 참조하라). 표 7.2 의사결정 방법의 특성 2. 논쟁의 회피 대부분 조직 내에서 상당한 갈등이 비용과 시간이 걸리는 방법으로 관리된다. 토마스와 슈미트는 경영자들이 갈등을 직접적으로 해결하는데 자신들의 시간의 20내지 25%를 소비하고 있다는 것을 발견했다. 미국의 일류 회사 경영자들은 종업원들 사이의 문제를 처리하는데 일년중 4주간 이상을 소요한다. -논쟁의 건설적인 관리 능력 필요 - 효율적인 결정을 위해 논쟁들이 격려되고 추구되어져야 할 뿐만 아니라, 의도적으로 조직되어져야 한다. 논쟁회피이유 : 1)너무 극소수의 사람만이 논쟁을 받아들이고 그것을 효율적으로 이용할 수 있다. 논쟁에 포함된 절차들과 불일치로부터 초래할 수 있는 유익과 잠재적으로 건설적인 결과에 대한 충분한 지식과 이해가 없다. 2)많은 사람들이 논쟁을 북돋우고 그것을 확실히 관리하는 데에 필요한 개인 간의 관계에 대한 기술과 능력이 부족하다. 3)일치하지 않는 생각들의 토론이 야기한다고 느끼는 갈등 상황과 그로 인한 두려움과 불안 때문이다. 우리 사회의 일반적인 정서는 갈등이란 나쁜 것이며 회피해야만 하는 것이고, 결국 많은 사람들이 효율적인 그룹이란 그룹원들 사이에 어떤 갈등도 존재하지 않은 그룹이라고 믿기 때문이다. 갈등에 관한 많은 토론들은 갈등을 이혼, 분리, 심리적인 고통, 사회적인 무질서, 폭력, 불화, 분열 그리고 심지어는 전쟁을 일으키는 원인으로만 이해한다. 많은 그룹들과 조직들의 해체가 갈등 때문인 것으로 여겨져 왔다. 대부분의 그룹에서 그룹원들은 갈등을 피하려고 노력하든지 또는 갈등을 분쇄해서 없애려고 노력한다. 아무런 전략도 없다. 회피하거나 강요하는 것은 갈등을 증가시키고, 해결하기 보다는 차라리 문제의 일부분이 될 뿐이다. 건강한 그룹은 갈등이 없는 그룹이 아니다. 오히려 갈등이 없다는 것은 냉담, 무관심, 비참여 그리고 소외로서 성숙하지 못함을 나타내는 것이다. 그러므로 문제는 갈 등의 방지가 아니라 그것의 관리에 있다. 갈등은 그룹과 조직체의 기능에 대해 대단히 건설적인 영향과 파괴적인 영향을 동시에 가질 수 있기 때문이다. 3. 전문가와 그룹 의사결정 사업에서 두 사람들이 항상 일치할 때, 그 중 한 사람은 필요없는 존재이다. 윌리엄 리글리 2세(William Wrigley,Jr) 조직들은 제한된 영역 안에서 전문성을 갖고 상호작용을 해야만 하고 서로 공동 의사 결정을 해야 하는 개인들로 구성된다. 전형적으로 다양한 전문성을 가진 사람들로 구성된 소그룹이 중요한 결정을 한다. 결정의 질을 극대화하기 위해서, 전문 지식을 교환해야 한다. 대부분 중요한 그룹 결정은 한 사람 이상의 전문가를 포함한다. 대부분 의사결정자는 보통 대안적인 시각들과 준거 기준, 그리고 상대적으로 매력있는 선택들에 대한 자신들의 잠재적인 느낌에 대해 알지 못한다. 따라서 다른 정보와 시각을 갖고 있는 두 명의 다른 전문가들이 그들의 준거 기준의 제한을 인식하지 못하고 바로 반대되는 결정들을 할 수 있다. 각 전문가가 "전 세계"를 전부 다 알 수 없다; 각 전문가는 자신이 전공하고 있는 부분만을 알 수 있다. 그들이 자신의 전문 영역에 관해서 온갖 합리적인 설명을 할 수 있기 때문에- 주로 자신의 영역의 중요성을 강화하는 방향에서 - 단 한 사람의 전문가에 의해서 이루어진 결정은 어떤 것이든 의심을 받는다. 로드(Lord), 로스(Ross), 그리고 레퍼(Lepper)는 어떤 문제에 대해 강한 신념을 가진 개인들이 확증하는 증거를 액면대로 받아들이고, 확신하지 않은 증거를 신랄하게 비판함으로써 편견된 방법으로 관련된 증거를 조사하기 쉽다는 것을 발견했다. 다른 정보와 시각들을 가진 전문가들이 함께 공동 의사결정을 하게 될 때, 갈등과 불일치가 초래된다. 그들의 차이점을 가려내고 서로 받아들일 수 있도록 종합하기 위해 그들의 출발점을 명백히 강조할 필요가 있다. 대부분의 결정들을 불확실한 상태에서 할 필요가 있다(대안적인 행동의 방향으로부터 나온 바람직한 결과들의 가능성이 알려져 있지 않다). 다양한 전문성과 준거 기준을 가진 개인들을 그러한 결정들을 하기 위해 함께 모이게 한다. 그들의 생각, 정보, 견해, 편애, 이론, 결론, 그리고 시각 사이의 갈등이 불가피하다. 건설적으로 논쟁을 처리하는 기술을 가지는 것과 다른 전문지식을 가진 개인들 사이에 정보와 시각을 교환하기 위한 절차를 아는 것은 조직의 효율성과 성장을 위해서 필수적이다. 전문성은 개발될 뿐만 아니라 지속되어야 한다. 전문가들이 새로운 정보와 지식을 얻지 못하고 자신들의 이론과 개념적인 구조를 갈고 닦지 못하고, 자신들의 결론에 도전하지 못한다면, 그들은 곧 전문성을 상실할 수도 있다. 지식의 빠른 성장과 더불어 개인이 시대의 흐름에 맞추지 못하고, 그들의 현재의 이해의 수준을 넘어서지 못하면, 개인들은 전문가의 의견을 급속도로 상실할 수 있다. 그렇게 하기 위해서는 그들은 자신들의 분야의 지식에 관한 인식적인 호기심이 있어야 하고, 그들 자신의 것과 모순되는 다른 시각들과 이론들을 추구함으로써 그들의 내적인 개념적 갈등을 증진시키고, 새롭고 보다 더 넓은 시각을 채택하고, 새로운 정보를 그들의 개념사의 틀 속에 통합시켜야 한다. 논쟁은 전문성을 얻고 유지하는 데에 있어 본질적인 요소이다. 4. 논쟁의 결과들 당신은 당신을 칭찬하고, 당신에게 다정다감한 당신 편을 들어 주는 사람들에게서만 교훈을 배울 수 있습니까? 당신은 당신을 대항하려고 만반의 준비를 한 사람들, 그리고 그 일로 당신과 다투는 사람들로부터는 위대한 교훈을 배울 수 없습니까? 월트 휘트만(Walt Whitman, 1860) 논쟁에 관한 실험적인 연구들은 논쟁이 높은 생산성, 긍정적인 개인간의 관계, 그리고 심리적인 건강과 사회적인 능력을 증진시킨다는 확실한 증거를 보여주고 있다. 논쟁은 합의 추구, 토론 또는 개인적인 노력 보다 전형적으로 그룹 생산성, 개인적인 성취, 그리고 의사결정의 질을 더 높여 준다. 논쟁은 토론될 자료를 더 잘 기억하게 할 뿐만 아니라, 학습을 새로운 상황에 적용할 수 있는 더 큰 능력을 갖게 하고 더 높은 수준의 추론 전략들을 훨씬 더 빈번하게 사용할 수 있게 한다. 논쟁은 그룹원들에게 다른 시각으로부터 문제를 보도록 그리고 새로운 방향이 부상되도록 하는 방법으로 문제를 재형성하도록 영향을 줌으로써 훨씬 더 잠재적인 해결책들과 더 많은 창조적인 통찰력을 산출한다. 창의적으로 문제를 해결하는 데에 있어서 양, 질, 다양성, 그리고 생각의 참신성, 자극과 즐거움의 감정들, 그리고 표현의 독창성은 모두 논쟁에 의해서 증가되었다. 결국, 그룹원들은 논쟁이 있을 때 결정을 수행하는데 있어서 더욱 많은 육체적인 힘과 심리적인 힘을 발휘했다. 그룹에서 갈등의 현존은 좋은 상호간의 관계를 확립하는 것을 어렵게 하며 그룹 동료들을 향한 부정적인 태도를 증진시킬 것으로 간주되고 있다. 논쟁은 거절, 분열, 그리고 동료간에 적대감을 불러 일으키는 것으로 간주된다. 그러나 연구는 그렇지 않다는 것을 보여준다. 논쟁이 토의, 합의 추구, 그리고 개인적인 결정 보다 그룹원들이 서로 더 좋아하게 한다는 것이 밝혀졌다. 활발한 불일치 그리고 지적인 도전은 유쾌한 일로 그치는 것이 아니라, 사람들을 더 깊고 의미있는 관계로 묶을 수 있는 것이다. 5. 논쟁과정 의견의 차이는 질문으로, 질문은 진리로 인도한다. - 토마스 제퍼슨- 논쟁이 높은 수준의 의사결정, 증가된 생산성, 더 좋은 관계, 향상된 심리적 건강, 그리고 그룹에 대한 다른 긍정적인 결과들을 불러일으키는 과정이 도표 7.1에 나와 있다. 의사결정자들은 다음과 같이 하므로써 건설적인 논쟁을 할 수 있다. 1. 당신의 그룹이 의사결정을 해야만 할 때 주요한 대안들을 지지하는 하부그룹들에게 할당하고 각 하부그룹이 (a)깊이있게 자신의 대안을 발전시키고 (b)그룹원들에게 최선의 대안을 제시하려고 할 때 논쟁이 시작된다. 당신은 다음과 같이 함으로써 당신에게 할당된 입장을 발전시킨다. a. 논제 진술 또는 주장을 공식화하는 것. 논제 진술/주장은 사람이 받아들여지 기를 원하는 진술이지만, 그 사람은 도전받게 될 것을 예상한다. 그것은 종종 자격을 주는 것들과 유보사항들을 포함한다. 자격을 주는 것들은 화자가 자 신의 주장에 얼마나 확신있는가를 교통하는 방법들이며, "아마도", "때때로", "결코", "항상"과 같은 단어들을 포함한다. 유보사항들은 화자가 주장을 방어 하지 않기로 결정하는 환경들이며 "그렇지 않으면", 그리고 "까지"와 같은 단 어들을 포함한다. b. 논제진술을 정당화하는 사실들, 정보들, 그리고 이론들의 열거와 상술. c. 결론에 이르는 논리적인 구조에 사실들을 함께 연결시키는 것. 논제 진술의 사례가 되는 분리된 사실들을 개념적인 체계로 배열하여 구조화한다. 명백한 증거와 건전한 추론이 추구된다. 과학적인 탐구와 연역적이고 귀납적인 논리 의 원칙에 근거하여 결론을 얻는다. 현재의 정보, 경험들, 그리고 시각에 근거 하여 그룹원들에게 제시할 입장을 준비한다. 2. 당신은 교대로 반대 입장들을 지지하는 그룹원들에게 당신의 입장을 제시하고 옹호한다. 옹호는 하나의 입장의 제시이며 다른 사람들이 그것을 채택해야 하는 이유들을 제시하는 것이다. 당신은 당신의 입장과 그 논리적인 근거를 제시하고 가르치고 옹호해야 한다. 결정들과 결론들은 입장들을 채택하거나 수정하도록 또는 버리도록 다른 사람들을 설득하는 것을 목표로 한 논쟁과 반론의 과정을 통하여 도달된다. 입장을 옹호하고, 논박에 대항해 입장을 방어하는 것은 상당한 인지적인 예행 연습과 상세한 설명을 요구하며, 그것은 교대로 입장을 더 잘 이해하게 하고 더 높은 수준의 추론 과정을 훨씬 더 빈번하게 사용하게 한다. 3. 당신은 다른 입장을 가진 다른 그룹원들을 그들의 정보, 경험들, 시각들에 기초하여 대면한다. 당신이 당신의 입장을 옹호하듯이 그들도 그들의 입장을 변호한다. 당신의 입장은 그룹원들이 약점과 강점을 구별하기 위해 서로의 입장을 비판적으로 분석할 때 도전받게 된다. 그룹원들은 자신들의 입장에 대한 공격들을 반박하는 동안 반대의 입장들을 논박하기를 시도한다. 동시에 그들은 제시된 정보를 배우고 다른 그룹원들의 관점을 이해할 필요가 있다는 것을 깨닫는다. 4. 이러한 반대되는 입장들, 당신의 입장에 대한 비평, 그리고 양립할 수 없고 당신의 결론과 어울리지도 않는 정보에 직면했을 때, 당신은 당신의 견해의 정확성에 대해 확신을 갖지 못하게 된다. 개념적인 갈등이나 불안정 상태가 야기된다. 5. 당신의 불확실성, 개념상의 갈등, 그리고 불안정은 불확실성을 해결하려는 소망 속에서 더 많은 정보, 새로운 경험들, 더 많은 적절한 인지적인 관점과 추론을 능동적으로 추구하게 한다. 벌린(Berlyne)은 이 능동적인 탐구를 인식적인 호기심(epistemic curiosity)이라고 부른다. 다양한 주의와 사고가 자극이 된다. 당신은 당신의 입장을 옹호하기 위하여 더 많은 정보와 경험들을 추구하고, 그리고 반대 입장과 그들이 옹호하는 이론적인 근거를 이해하려고 하고, 반대편 관점들의 문제를 찾으려고 시도한다. 이것은 당신의 결론들의 재조직화와 재개념화를 초래한다. 6. 당신은 새롭게 재개념화되고, 재조직된 결론을 이끌어내기 위하여 그리고 새 해결책과 결론들을 찾아내기 위하여 다른 사람들의 관점과 추론에 대한 이해와 수용을 통하여 당신의 인지적인 관점과 추론을 변화시킨다. 논쟁의 목적은 최선의 대안을 선택하는 것이 아니다. 논쟁의 목적은 다양한 대안들로부터 최선의 추론과 결론들의 종합을 창조하는 것이다. 종합은 그룹원들이 다양한 정보와 결론들을 포함한 수많은 다른 입장들을 모든 그룹원들이 동의할 수 있고 헌신할 수 있는 하나의 새롭고 단일한, 포괄적인 입장으로 통합할 때 일어난다. 이 과정은 그룹원들 사이의 결론들의 차이들이 해결되고, 결론에 도달하여 논쟁이 끝날 때까지 되풀이된다. 자료 : D.W.잔슨과 잔슨, 「창조적인 갈등」(Edina, MN : Interaction Book Company, 1987) 도표 7.2 논쟁의 과정 6. 건설적인 논쟁을 결정하는 조건들 논쟁은 관리되는 방법에 따라 건설적이 될 수도 있고, 파괴적인 될 수도 있다. 다음은 논쟁이 건설적이 되기 위한 조건들과 절차들이다. 1. 논쟁이 발생하는 목적 구조 2. 그룹원들의 이질성. 인격, 성, 태도, 배경, 사회신분, 추론 전략들, 인지적인 관점 들, 정보, 능력의 수준들, 그리고 기술들의 개인적인 차이가 정보와 경험들의 다 양한 조직과 처리로 인도하며, 그것이 다음에는 논쟁의 순환을 야기시킨다. 그룹원 들 사이의 이질성은 의사결정과 문제 해결에 도움이 되는 훨씬 더 다양한 상호작 용 형태들과 자료들을 접하게 한다. 3. 그룹원들 사이에 배포된 정보의 양. 개인들이 문제에 대한 정보를 많이 가지면 가질 수록, 그들은 더 높은 수준의 의사결정을 할 수 있을 것이다. 그렇게 되기위 해서는 모든 대안들을 공정하고 완전하게 청취할 필요가 있다. 4. 그룹원들의 사교적 기술들, 특히 방어적 자세를 취하지 않고 서로에게 불일치하 는 능력. 5. 합리적인 논의를 하는 그룹원들의 능력. 1)협동적인 목적 구조 갈등이 일어나는 상황이 갈등이 건설적인 것으로 또는 파괴적인 것으로 판명되는지에 중요한 영향을 미친다. 논쟁에 대한 두 가지 가능한 상황들이 있다: 협동적인 것과 경쟁적인 것. 협동적인 상황은 건설적인 논쟁을 용이하게 하지만 이에 반해 경쟁적인 상황은 파괴적인 논쟁을 가속시킨다. 1. 논쟁이 건설적이 되기 위하여, 정보가 정확히 전달되어야 한다. 정보의 전달은 경 쟁적인 상황에서 보다는 협력적인 상황에서 훨씬 완전하고, 정확하며, 격려되고 사 용이 된다. 2. 건설적인 논쟁은 그룹원들이 서로의 생각들에 이의를 제기하기에 충분할 정도로 안전하게 느끼게 할 지지하는 분위기가 필요하다. 협력은 경쟁보다 지지하는 분위 기를 더 많이 제공한다. 3. 논쟁이 건설적이 되려면, 그것이 평가되어야 한다. 협동적인 경험들은 논쟁이 타당 하고 가치가 있다는 보다 더 강한 믿음을 증진시킨다. 4. 건설적인 논쟁이 되기 위해 감정들과 생각과 정보를 모두 취급해야 한다. 다른 사 람들이 무엇을 느끼며, 왜 그런 방법으로 느끼는지를 이해하는 능력에 협력은 긍정 적으로 관계되고 경쟁은 부정적으로 관계된다. 5. 논쟁이 정의되는 방법은 그것들을 어떻게 건설적으로 관리하는지에 큰 영향을 미 친다. 협동적인 상황에서는 논쟁이 해결될 문제들로서 규정되며, 반면 경쟁적인 상황에서는 논쟁이 "승패" 상황으로 규정되는 경향이 있다. 6. 건설적인 논쟁은 입장들 사이의 유사성과 동시에 차이점들에 대한 인식을 요구한 다. 협력적인 상황에서 논쟁에 참여하는 그룹원들은 경쟁적인 상황에서 논쟁에 참 여하는 그룹원들보다 자신들의 입장들 사이의 유사성에 대해 더 많이 확인한다. 경쟁적인 상황에서 논쟁은 닫힌 마음의 무관심과 상대편의 생각들과 정보의 거절을 촉진시켰다. 경쟁자들은 상대편의 견해를 자신의 입장으로 합병하기를 거절하는 경향이 있다. 논쟁으로부터 결과된 증가된 이해는 경쟁자들의 자신의 입장들에 대한 방어적인 고착때문에 무시되는 경향이 있었다. 논쟁의 회피는 상대편의 생각들과 정보에 대한 실제적인 지식에 대해 별로 관심을 보이지 못하게 했고, 자신의 견해만 반영하는 의사결정을 초래했다. 협동적인 상황에서 논쟁은 상대편 입장들을 토의하는 데에 있어 안정, 즐거움, 그리고 도움의 감정, 상대 입장들에 대한 열린 마음의 경청, 상대편의 논의를 더 많이 경청하려는 자극, 상대편의 입장에 대한 더 정확한 이해를 이끌어 내며, 자신의 결론과 상대편의 결론을 하나의 최종적인 입장으로 종합하게 하여 훨씬 통합된 입장에 도달하게 한다. 2)기술적인 불일치 논쟁을 건설적으로 관리하는 가장 중요한 기술들 중의 하나는 서로의 개인적인 능력을 확신하는 동안 서로의 생각에 동의하지 않는 것이다. 다른 사람들과 일치하지 않는 것, 그리고 동시에 다른 사람들이 무능력하다고 논박하는 것은 자신들의 생각에 대한 자신들의 헌신과 다른 사람들의 정보와 추론에 대한 거절을 증가시키는 경향이 있다. 그렇지만 동시에 자신들의 개인적인 능력을 확신하면서 다른 사람들과 불일치하는 것은 자신들을 더 좋아하게 만들고 상대편으로 하여금 다른 사람들의 생각에 덜 비판적이게 하고, 다른 사람들의 생각들에 대해 더 많은 것을 배우는데 있어 흥미를 가지게 하며, 다른 사람들의 정보와 추론을 자신이 분석한 문제에 기꺼이 통합하게 한다. 논쟁하면서 정보와 의견을 교환하는 다른 중요한 기술은 관점 취하기(perspective taking)이다. 개인적인 것과 비개인적인 정보가 부연설명과 같은 관점- 취하기 행동들을 할 때에 더 많이 알려지며, 그러한 부연설명은 정확하게 이해하려는 욕망을 전달한다. 관점 취하는 능력은 다른 사람들이 메시지를 쉽게 이해하도록 그것들을 말로 표현하고 다른 사람들의 메시지를 정확하게 이해하는 능력을 증가시킨다. 논쟁에서 관점 취하기를 하는 것은 상대편의 정보와 관점을 더 잘 이해하고 기억하게 한다. 관점 취하기는 창의적으로 높은 수준에서 문제를 쉽게 해결할 수 있게 한다. 최종적으로 관점 취하기는 정보교환과정, 동료 그룹원들과 그룹의 작업에 대해 훨씬 더 긍정적으로 인식하게 한다. 논쟁에서 모든 입장들을 창조적으로 종합하기 위하여 그룹원들은 문제를 모든 면에서의 분명한 이해하고 타당성에 대해 정확히 평가하고, 각 입장의 상대적인 장점들을 취해야 한다. 이것을 충분히 하기 위하여, 그룹원들은 다른 사람이 상황과 문제를 보고 분석하는 준거의 기준을 정확하게 인식해야 한다. 세번째 기술은 계속적으로 입장들을 차별화시키고 통합시키는 것이다. 그룹원들은 차별화(입장의 차이를 초래하는)와 통합(여러 입장들을 하나의 새롭고, 창조적인 상황으로 결합하는)의 여러 순환주기가 있음을 알아야 한다. 차별화는 통합을 선행해야 한다. 차별화는 그룹원들의 생각들, 정보들, 이론들 그리고 의견들 사이의 차이점들을 찾고 명확히 하는 것이다. 그것은 다른 입장들과 관점들을 충분히 이해하기 위해 그룹원들의 추론들과 추구 사이의 차이점들을 강조하는 것이다. 새롭고 창의적인 해결책들을 찾기 전에 다른 관점들을 모두 제시하고 철저히 탐구해야 한다. 통합은 다양한 그룹원들의 정보, 추론, 이론들, 그리고 결론들을 그룹원들이 모두 만족하도록 결합하는 것이다. 차별화된 입장들을 가진 후에 그룹은 모든 그룹원들의 생각을 종합하는 새롭고 창의적인 입장을 추구할 필요가 있다. 그룹은 적절한 차별화가 일어나기 전에 결코 그룹원들의 입장들을 통합시키려고 해서는 안 된다. 대부분의 논쟁은 최종적인 결정에 도달하기 전에 일련의 차별화와 통합의 과정을 거친다. 3)합리적인 논쟁 논쟁하는 동안, 그룹원들은 합리적인 논쟁의 규범을 따라야 한다. 논쟁을 하는 동안 그룹원들은 다른 그룹원들에게 그들의 분석과 결론이 타당하다는 증거를 요구하는 동안 자신들의 입장과 이론적인 근거를 제시한다. 합리적인 논쟁은 좋은 생각들을 산출하게 하고, 관계있는 정보를 수집하고 조직화하게 하며, 귀납적이고 연역적인 논리를 사용하게 하며, 현재의 이해에 기초해 잠정적인 결론을 맺게 한다. 합리적인 논쟁은 참여자들이 열린 마음을 유지하고, 다른 사람들이 자신들의 이론적 근거와 증거, 그리고 논리적인 추론을 확신있게 제시할 때 자신들의 결론들과 입장들을 바꾸는 것을 요구한다. 7. 건설적인 논쟁을 위한 지침들 참조: 제 1 강, 참고자료 2. 참고자료 1-1 : 나의 논쟁 행동의 이해 다음 각 질문은 논쟁 중에 취해진 행동이다. 각 질문에 대해서 당신이 항상 그 방법으로 행동한다면 5점, 자주 행동한다면 4점, 때때로 행동한다면 3점, 드물게 행동한다면 2점, 결코 그렇게 행동하지 않는다면 1점을 ( ) 안에 기록하라. 1. 내가 다른 그룹원들과 의견이 다를 때, 나는 그들이 나의 의견에 맞추도록 그들의 의견들을 변경시킬 것을 주장한다. ( ) 2. 어떤 사람이 나의 생각들과 의견들과 일치하지 않는다면, 나는 상처를 받게 되고 거절당한 듯이 느낀다. ( ) 3. 나는 종종 나와 일치하지 않은 사람들이 무능력하고 무식하다고 추정한다. ( ) 4. 다른 사람들이 나와 의견이 다를 때, 나는 여러 관점으로부터 그 문제를 보려고 노력한다. ( ) 5. 나는 나와 논쟁하는 개인들을 피하려고 노력한다. ( ) 6. 다른 사람들이 나의 의견과 다를 때, 나는 그 의견으로부터 배우고 나의 생각들과 추론의 질을 향상시키기 위한 흥미있는 기회로 생각한다. ( ) 7. 내가 다른 사람과 논쟁하게 될 때, 내가 옳다는 것을 더욱 더 확신하고, 나 자신 의 견해를 훨씬 더 강하게 주장하게 된다. ( ) 8. 다른 사람들이 나의 생각과 다를 때, 나는 그들에게 적대감을 갖게 되고 화를 내 게 된다. ( ) 9. 내가 다른 사람들과 의견이 다를 때, 내가 그들의 생각들을 비판할 때에 인격적으 로 그들을 존중한다는 것을 조심스럽게 표현한다. ( ) 10. 다른 사람들이 나와 다른 생각과 의견을 제시할 때, 나는 그들의 생각과 감정들을 항상 조심스럽게 부연하여 말한다. ( ) 11. 다른 사람이 나와 의견이 다를 때, 나는 일반적으로 나의 생각과 의견을 고수한 다. ( ) 12. 다른 사람이 나와 의견이 다를 때, 나는 그들에게 그들의 생각과 견해를 충분히 표현하도록 격려하면서, 그들의 입장 및 관점과 나의 의견과의 차이를 분명하게 하기 위하여 노력한다. ( ) 13. 나는 다른 사람과의 불일치를 누가 "승리하고" 누가 "패배하는가"를 보는 기회로 생각한다. ( ) 14. 나는 종종 나의 생각과 의견을 비평하는 사람들을 모욕한다. ( ) 15. 다른 사람과 내가 의견이 다를 때, "감사합니다. 나는 당신의 생각에 관심을 갖 고 있습니다. 그러나 나는 당신의 현 입장에 동의하지 않습니다."라고 조심스럽 게 말한다. ( ) 16. 다른 사람이 나와 의견이 다를 때, 나는 나의 생각과 견해대로 계속 생각하여 그 결과로 나의 생각과 견해를 잊거나 혼동하지 않는다. ( ) 17. 다른 사람들이 나의 생각과 의견과 다를 때, 나는 그것을 나누지 않기 위해 조심 한다. ( ) 18. 내가 다른 사람과 의견이 다를 때, 나는 그들의 생각과 의견을 주의깊게 경청하 고, 그들의 정보와 추론이 정당할 때, 나의 마음을 바꾼다. ( ) 19. 다른 사람들과 내가 일치하지 않을 때, 나는 내가 아는 사실과 추론으로 그들을 이기려고 한다. ( ) 20. 나는 나의 생각과 의견에 일치하지 않는 사람들을 싫어하는 경향이 있다. ( ) 21. 내가 다른 사람들의 생각과 의견을 찬성하지 않고 비평할 때, 나는 그들을 인간 적으로 좋아한다는 것을 그들에게 알린다. ( ) 22. 내가 생각과 의견에 찬성하지 않을 때, 나는 그 상황과 문제를 반대편의 입장에 서 보려고 노력한다. ( ) 23. 나는 누구하고도 논쟁하지 않는다. ( ) 24. 다른 사람들이 나와 의견이 다를 때, 나는 우리 생각과 의견 사이의 차이들과 명 료하게 하고, 일치하는 점들을 명료하게 하고, 우리의 모든 생각과 정보를 창의 적으로 통합하려고 노력한다. ( ) 25. 다른 사람과 내가 일치하지 않을 때, 내가 옳고 그들이 틀렸다는 것을 그들에게 확신시켜야만 한다. ( ) 26. 다른 사람들이 나의 생각과 의견과 다를 때, 그것은 그들이 나에게 화를 내는 것 이며, 나를 싫어한다는 것을 뜻한다. ( ) 27. 내가 다른 사람들과 의견이 다를 때, 나는 도전적이며 사고를 자극하는 입장을 제시하는 그들의 능력을 감사한다는 것을 그들에게 알린다. ( ) 28. 내가 논쟁하게 될 때, 나는 반대 입장을 재진술하고 요약한다. ( ) 29. 다른 사람들이 나와 의견이 다를 때, 나는 계속 침묵하면서 앞으로는 그들을 피 하려고 한다. ( ) 30. 내가 논쟁하게 될 때, 우리가 아는 최선의 사실과 추론을 결합함으로써 최선의 결정을 하려고 한다는 것을 결코 잊지 않는다. ( ) 참고자료 1-2 : 점수계산하기 준비된 여백에 각 질문에 해당한 당신의 답을 기록하고 각 논쟁-관리 전략에 대한 당신의 답들을 합산하라. 각 논쟁 전략에 대한 총점이 높으면 높을 수록 당신은 훨씬 자주 그 전략을 이용하는 경향이 있다; 각 논쟁 전략에 대한 총점이 낮으면 낮을수록, 당신은 훨씬 적게 그 전략을 이용하는 경향이 있다. 각 전략에 대한 모든 그룹원들의 점수를 더하고, 그룹원들의 수로 나눈다. 이것은 각 전략에 대한 당신의 그룹의 평균이 될 것이다. 승패 거절 확인 _________________________________________________________________________________ _______ 1. _______ 2. _______ 3.* _______ 7. _______ 8. _______ 9. _______ 13. _______ 14. _______ 15. _______ 19. _______ 20. _______ 21. _______ 25. _______ 26. _______ 27. _______ 합계 _______ 합계 _______ 합계 _______ 그룹 평균 _______ 그룹 평균 _______ 그룹 평균 _________________________________________________________________________________ 관점 취하기 회피 문제해결 _________________________________________________________________________________ _______ 4. _______ 5. _______ 6. _______ 10. _______ 11. _______ 12. _______ 16.* _______ 17. _______ 18. _______ 22. _______ 23. _______ 24. _______ 28. _______ 29. _______ 30. _______ 합계 _______ 합계 _______ 합계 _______ 그룹 평균 _______ 그룹 평균 _______ 그룹 평균 _________________________________________________________________________________ * 5를 1, 4를 2, 등등으로 대체해서 이 설문에 관한 점수를 바꾼다. 참고자료 1-3 : 논쟁 질문지 아래에 준비된 여백에 당신의 점수를 기록하라. 건설적인 당신의 점수 그룹 평균점수 파괴적인 자기 점수 그룹 평균 전략 전략 _________________________________________________________________________________ 문제를 해결 ___________ __________ 승 - 패 ________ ________ 확 인 ___________ __________ 거 절 ________ ________ 전망 취하기 ___________ __________ 회피함 ________ ________ _________________________________________________________________________ 참고자료 2-1 : 사막에서의 조난 상황 당신은 뉴 멕시코 사막에서 특이한 암층(岩層)들을 연구하기 위해 견학 여행을 하는 지질학 클럽의 회원들 중의 한 사람이다. 7월 마지막 주간이다. 외진 곳에 있는 암층들을 연구하기 위해 당신은 길에서 떨어져 있는 오래된 오솔길을 건너 운전을 하고 있었다. 오전 10시 30분경 당신의 클럽이 타고 있는 특별한 장비를 갖춘 소형 버스가 전복되어 20피트 아래의 계곡으로 굴러 전소했다. 운전자와 클럽의 전문 고문이 사망했다. 나머지 회원들은 상대적으로 상처를 입지 않았다. 당신이 있는 곳으로부터 동쪽으로 약 45마일 되는 곳에 가까운 목장이 있다는 것을 알고 있다. 더 가까운 인가는 없다. 당신의 클럽이 그날 저녁에 모텔에 보고하지 않는다면, 당신은 실종이 될 것이다. 여러 사람이 당신이 있는 현 위치를 알지만, 당신의 여행 습관 때문에 그들이 당신의 정확한 위치를 지적할 수 없을 것이다. 당신 주변의 지역은 울퉁 불퉁하고 매우 건조한 곳이다. 근처에 낮은 물웅덩이가 있다. 그러나 그 물은 여러 가지 벌레, 짐승의 배설물 그리고 여러 마리의 죽은 생쥐들로 인해서 오염되었다. 당신이 출발하기 전에 체감 온도가 화씨 128도에 이르며 수은주 상으로는 화씨 108도에 이를 것이라는 일기예보를 들었다. 당신 일행 모두는 얇은 여름 옷을 입었고, 모자와 선글라스를 썼다. 사고당한 소형 버스에서 탈출하는 동안에 당신 그룹의 각 그룹원들은 각각 몇 개의 물건을 가지고 나왔다; 모두 12개가 있다. 당신 그룹의 과제는 이들 12개의 항목들을 당신의 생존의 중요도에 따라서 등급을 매기는 것이다. 가장 중요한 것을 1로 시작해서, 가장 중요하지 않은 것을 12로 매긴다. 당신은 클럽 회원의 수가 당신 그룹의 사람들의 수와 같으며, 그룹이 함께 조난당했다고 간주한다. 참고자료 2-2 : 사막에서의 조난 결정 양식 생존의 중요도에 따라서 다음 항목의 등급을 매긴다. 가장 중요한 것을 1로, 가장 중요하지 않은 것을 12로 매긴다. --------- 자석 나침반 --------- 가로 세로 20피트 크기의 튼튼한 담청색 천막 --------- 책, 사막의 식물 --------- 백 미러(자동차용) --------- 큰 칼 --------- 손전등(건전지 네 개 들이) --------- 사람 당 하나의 자켓 --------- 사람당 가로 6피트 세로 4피트 짜리 투명한 플라스틱으로 된 옷 --------- 장전된 38구경 권총 --------- 개인당 물이 가득 찬 2쿼터 들이 플라스틱 수통 한개씩 --------- 정확한 지역 지도 --------- 큰 부엌용 성냥 한 통 참고자료 2-3 : 사막에서의 조난 결정 후의 질문지 1. 그룹원들이 어느 정도까지 당신의 생각을 경청하고 이해했는가? 전혀 하지 않음 1 : 2 : 3 : 4 : 5 : 6 : 7 : 8 : 9 완전히 2. 당신은 그룹의 결정에 얼마나 많이 영향력을 주었다고 느끼는가? 전혀 주지 않았음 1 : 2 : 3 : 4 : 5 : 6 : 7 : 8 : 9 아주 많이 주었음 3. 당신은 그룹의 결정에 얼마나 헌신했고 책임을 졌다고 느끼는가? 전혀 하지 않았음 1 : 2 : 3 : 4 : 5 : 6 : 7 : 8 : 9 아주 많이 했음 4. 당신은 그룹의 수행에 어느 정도까지 만족하는가? 매우 불만족 1 : 2 : 3 : 4 : 5 : 6 : 7 : 8 : 9 아주 만족함 5. 당신은 토의 중에 있는 문제에 대해 얼마나 배웠는가? 전혀 배우지 못함 1 : 2 : 3 : 4 : 5 : 6 : 7 : 8 : 9 매우 많이 배움 6. 지금 당신의 느낌을 묘사하는 형용사를 두개 써라. ------------------------ 참고자료 2-4 : 건설적인 논쟁 점검표 ------------ 1. 승자 또는 패자가 없었고, 단지 성공적이고, 창조적이고, 생산 적인 해결책만이 있었다. 그룹원들의 협동심이 그들의 경쟁심 을 훨씬 더 압도해야 한다. ------------ 2. 그룹원들의 입장 사이에 불일치들이 촉발되었다. ------------ 3. 모든 그룹원들이 그룹 토의에 능동적으로 참여했으며, 그들의 정보, 결론들, 그리고 시각들을 나누었다. ------------ 4. 모든 그룹원들이 참여한 것들이 경청되고, 존경되고, 신중하게 받아들여졌다. ------------ 5. 부연설명과 다른 경청 기술들 그리고 "자기"(I) 메시지, 그리고 다른 송신 기술들을 포함한 효율적인 의사전달 기술들을 사용 했다. ------------ 6. 논점과 문제들을 모든 유용한 관점으로부터 고찰했다. ------------ 7. 그룹원들은 개인이 아니라 생각들과 입장들을 비판했다. 그룹 원들은 서로의 적합성을 확인하는 동안 서로 의견이 일치하지 않았다. ------------ 8. 그룹원들은 불일치를 어떤 것을 배울 수 있는 흥미있는 상황으 로 보았고, 개인적인 거절 또는 그것들을 부적절하거나 무지한 것으로 여기는 신호로 간주하지 않았다. ------------- 9. 그룹원들의 입장들의 차별화와 통합에 대한 적절한 간격이 있 었다. 차별화가 먼저 일어나고 통합이 뒤따랐다. ------------- 10. 감정들이 허락되고, 그룹원들이 그것들을 표현하도록 격려받았 다. ------------- 11. 합리적인 논쟁의 법칙들을 따랐다. 그룹원들은 그들의 입장들 을 지지하기 위하여 체계화된 정보를 제시했고, 논리적으로 생 각하며, 그리고 다른 사람들이 설득력 있고 확신에 찬 논의와 증거를 제시했을 때 그들의 마음을 변화시켰다. ------------- 12. 모든 그룹원들의 논의들은 어떤 그룹원이 얼마나 공식적인 힘 을 가졌는지에 관계없이 동등하게 숙고되었다. 참고자료 2-5 : 요약표(의사결정 후 질문지에 대한 응답) 질문지 응답에 대한 그룹 편균을 결정하고, 첫 칸과 마직막 칸만 제외하고, 적절한 칸에 그것들을 기록한다. "감정"란에 질문지로부터 나온 대표적인 형용사들을 기록한다. 참고자료 2-6 : 논쟁-관찰 양식 칸 위에 각 그룹원들의 이름을 삽입한다. 그 다음에 각 그룹원이 각각의 행동에 참여하는 빈도를 기록한다. 10강 : 조직 발달과 교회학교의 운영 첫째 시간 : 조직 발달 I. 그룹에 대한 이해 1. 그룹(조직)이란? 그룹은 (1)서로 상호작용하고 (2)상호의존적이며 (3)그룹에 소속한 것으로 스스로 규정하고 다른 사람들에 의해 규정되며 (4)공동 이해의 문제에 관한 규범들을 공유하고 맞물리는 역할을 하는 조직 안에 참여하며 (5)서로에게 영향을 주고 (6)그룹 보상을 발견하며 (7)공동 목표들을 추구하는 둘 또는 그 이상의 개인들로 정의될 수 있다. 모든 그룹들은 기본적인 구조를 가지고 있고, 그룹들은 시간이 지남에 따라 변화하고 발전한다. 2. 그룹 구조 그룹들은 구조를 가지고 있다. 그룹 구조는 구성원들 사이의 상호작용의 안정된 형태이다. 그룹들은 구성원들이 상호작용할 때 기능한다. 그룹들은 인간관계망(網)들이며, 그룹은 구성원들이 서로 효율적으로 협력할 때에만 효과적이다. 둘 또는 그 이상의 개인들이 목표를 성취하기 위해 함께 결합할 때마다, 그룹구조는 발전한다. 또한 그룹 안에는 차별화된 역할들과 통합시키는 규범들이 있다. 그룹원들 사이의 상호작용은 그룹의 역할들과 규범들에 의해 구조화된다. 역할들이 그룹원들의 책임성을 차별화하고 반면 규범들은 구성원들의 노력들을 통일된 완전한 모습으로 통합시킨다. 역할들: 그룹들 안에서의 차별화 그룹 안에는 보통 상당한 정도의 차별화가 존재한다. 그룹원들은 각기 다른 역할들을 수행한다. 역할은 다른 관련된 직책들에 대해 어떤 직책을 맡은 사람의 적절한 행동을 규정하는 다른 관련된 직책들을 향한 일련의 기대(expectation)들로 정의될 수 있다. 역할들은 그룹원들의 과제행동들이 그룹 목적들을 성취하도록 적절하게 상호관련되어있음을 보증한다. 역할들은 하나의 역할이 다른 역할없이 수행될 수 없다는 점에서 보완적이다(예: "교사"와 "학생"의 역할들). 역할을 규정하는 기대들은 권리와 동시에 의무를 포함한다. 한 역할의 의무는 다른 역할들의 권리들이다. 예를 들면, "교사"가 되는 의무들 중의 하나는 학습상황을 구조화하는 것을 포함한다; "학생"이 되는 권리들 중의 하나는 교사에 의해 구조화된 학습상황들을 갖는 것이다. 그룹 안에서, 역할의 의무에 대한 기대는 갈등을 일으킬 수 있다(즉, 역할 갈등). 예를 들면, 교사에게 교장이 기대하는 것과 학생들이 기대하는 것은 모순이 될 수 있다. 규범들: 구성원들의 행동들의 통합 역할들은 구성원들의 권리와 의무들을 차별화하지만, 규범들은 모든 그룹원들의 행동들을 통합한다. 규범은 그룹원들의 행동을 조절하기 위하여 그룹들에 의해 세워진 규칙들이다. 규범들은 그룹원들에게 다양한 상황에서 어떻게 행동해야 하는지, 또는 어떻게 행동해서는 안 되는지를 말한다. 그룹의 규범들은 구성원들의 적절한 행동에 관한 그룹의 공통된 신념들이다. 그것들은 행동과 믿음의 규정된 형태들로서 그룹원들의 행동을 안내할 뿐만 아니라 특별한 상황들 속에서 예상될 수 있고 받아들여질 수 있는 반응들의 종류들을 상술하므로써 그룹 상호작용을 돕는다. 모든 그룹들은 공식적이거나 비공식적으로 정해진 규범들을 가지고 있다. 예를 들면, 함께 종종 파티를 여는 학생들의 그룹은 파티에서 받아들여질 수 있는 행동과 받아들여질 수 없는 행동에 관해, 그리고 모든 사람들에 대해 예상되는 행동에 대한 공통된 생각을 가질 것이다. 그룹 규범이 개인의 행동에 영향을 주기 위하여, 개인은 그 규범이 존재한다는 것을 인식해야 하며, 다른 그룹원들이 그 규칙들을 받아들이고 따라야 한다는 것과, 그 자신도 그것을 받아들이고 따라야 한다는 것을 인식해야 한다. 처음에는, 그룹이 전형적으로 일치하는 행동을 보상하고, 순응하지 않는 행동을 벌하기 때문에, 개인이 그룹 규범을 따른다. 나중에는 그 개인이 그 규범을 내화하고, 다른 그룹원들이 없어도 자동적으로 거기에 따른다. 그룹 규범들은 그룹이 그 구성원들 사이에서 행동적인 일치를 유지하도록 돕는다. 규범은 구성원들 사이의 상호작용으로부터 발전하는 사회적 산물이다. 3. 효율적인 그룹들과 효율적인 그룹기술들 * 효율적인 그룹들과 비효율적인 그룹들의 비교 효율적인 그룹은 어떤 것이든 간에 세가지 핵심적인 활동들을 가지고 있다: (1)자신의 목적을 성취하는 것, (2)그룹원들 사이에 일하기 좋은 관계를 유지하는 것, (3)효율성을 증대시키는 방법으로 발전하는 것과 변화되는 환경에 적응하는 것. 그룹원들은 그룹 목표들의 성취에 대한 장벽을 제거하고, 그룹원들 사이에 상호작용을 잘 유지하려고 할 때에 생기는 문제를 해결하고, 훨씬 더 효율적인 그룹의 발달에 대한 장애를 극복하기 위한 기술을 가져야 한다. 1. 그룹 목표들은 분명히 이해되어야 하고, 그룹원들의 욕구들에 관련되어야 하고, 그룹원들의 적극적인 상호의존을 강조해야 하고, 그들의 성취에 대한 높은 수준의 헌신을 각 구성원들로부터 불러일으켜야 한다. 2. 그룹원들은 정확하고 분명하게 그들의 생각들과 감정들을 교환해야 한다. 3. 참여와 지도력이 그룹원들 사이에 분배되어야 한다. 4. 적절한 의사결정절차가 상황의 욕구들과 어울리도록 탄력있게 사용되어야 한다. 5. 갈등들이 건설적으로 격려되고 관리되어야 한다. 6. 힘과 영향력이 대략 그룹 전체에 균등해야 한다. 7. 그룹 응집력을 높일 필요가 있다. 8. 문재해결능력이 높아야 한다. 9. 그룹원들의 개인간의 효율성(the interpersonal effectivenes)이 높아질 필요가 있다. II. 조직(그룹) 발달 1. 조직(팀) 발달 조직 발달은 조직 안에서 효율적인 개인간의, 그룹의, 그룹간의 행동을 증진시키기 위해 진단과 중재 절차를 사용하는 것이다. 조직의 효율성은 조직이 최소한의 자료들을 사용하여 자신의 목적들을 성취시키는 정도이다. 조직의 효율성은 다음의 사항에 의존한다. 1. 개인간의 관계에 대한 기술과 소그룹 기술들, 그리고 개인적인 태도들(즉, 팀과 조 직에 대한 헌신, 동료들에게 관심을 갖는 것, 그리고 자신의 일에 대한 신뢰도와 질에 관심을 갖는 것) 그리고 조직의 효율적인 공헌자가 되기 위해 기술적인 능력 들을 가진 그룹원들. 2. 개인간의 관계에 대한 기술과 소그룹 기술들의 사용과 개인적인 태도들의 적용을 지원하는 조직 구조(즉, 역할들과 규범들). 3. 새로운 형태의 상호작용을 지지해주고 그룹원들 사이를 관련시키는 조직 풍토. 조 직 풍토는 조직의 (a)규범들과 가치들, (b)내적이고 외적인 갈등들의 역사, (c)조직 원이 되도록 끌어당기는 사람들의 유형들, (d)일의 과정과 물리적인 배치, (e)의사 소통의 방식들, (f)권한의 행사로부터 결과된 그룹원들 사이의 상호작용의 양식들 이다. 4. 조직의 일을 열심히 하려는 그룹원들의 심리적인 힘. 그룹원들은 조직의 성공에 기여하는 데에 전적으로 헌신해야 한다. 2. 생산적인 팀 구축 대부분의 경우에 개인적인 생산성은 팀 생산성 없이는 생길 수 없다. 개인은 홀로 일어설 수 없다. 그는 팀을 필요로 한다. 개인이 팀에 결합하는 것은 생산성에 연료를 주입시키는 것이다. 팀 생산성은 협동적인 구조가 팀 노력들을 뒷받침하는 것과 기여하는 구성원이 되도록 팀원들에게 그룹 기술들을 가르치는 것에 달려 있다. 분명한 협동적인 목적들, 효율적인 의사소통, 좋은 리더쉽, 효율적인 의사결정, 건설적인 갈등 관리, 힘의 긍정적인 사용, 그밖의 것들이 모두 필수적이다(도표 12.3을 참조하라). 팀을 구조화하는 데에 있어 도움이 될 몇가지 문제들이 있다: 1. 협동적인 노력을 하는데 필요한 요소들을 확실히 팀으로 구조화시키는 것. 2. 팀 응집력을 향상시키는 것. 3. 건설적인 규범들을 확립시키는 것. 4. 신뢰를 구축하는 것. 5. 문제 있는 구성원들을 다루는 것. 도표 12.3 특별한 일을 하려면 팀이 필요하다. 팀들의 생산성은 팀원들의 기술적인 능력들과 과제 능력들의 단순한 기능이 아니다. 생산성은 팀의 목적에 도달하는 데에 있어 관심있는 팀원들이 있다고 단순하게 보장받는 것은 아니다. 그것은 같은 방에 여러 사람들을 배치하는 것과 팀 노력을 창조하기 위해 함께 일하도록 그들에게 말하는 것 이상의 것을 필요로 한다. 성공적인 팀 수행은 팀원들 사이의 협동을 주의깊게 구조화하는 것을 요구한다. 협동적으로 구조화된 팀들은 경쟁적으로 또는 개별적으로 구조화된 팀들보다 훨씬 더 생산적이 된다. 그렇지만 협동적인 노력으로부터 파생되는 긍정적인 결과들이 저절로 나타나지는 않는다. 팀 노력들은 다섯 가지 본질적인 요소들을 주의깊게 구조화함으로써 협동적이 된다: 긍정적인 상호의존, 얼굴을 대면한 상호작용, 개인적인 책임성, 개인간의 관계에 대한 기술과 소그룹 기술들, 그리고 그룹 처리(* 7강 효율적인 의사결정에서 다룸). 1)긍정적인 상호의존 축구 경기에서는, 패스를 던지는 쿼터백과 패스를 받은 수신자가 긍정적으로 상호의존한다. 한 사람의 성공은 다른 사람의 성공에 의존한다. 패스를 하기 위해서 두 사람이 필요하다. 한 선수는 다른 선수없이 성공할 수 없다. 팀원들은 그들 자신의 생산성과 동시에 팀 동료의 생산성에 대해 책임이 있다. 이러한 이중 책임에 대한 전문적인 용어가 긍정적인 상호의존이다. 긍정적인 상호의존은 그룹원들이 하지 않는다면 성공할 수 없도록 그리고/또는 그들이 과제를 수행하기 위해 자신들의 노력을 그들의 그룹원들의 노력들과 협동하는 방식으로 팀원들이 그룹동료들과 함께 연계되어 있다는 것을 감지할 때 존재한다. 팀원들은 (1)일을 완수하기 위해 함께 일하고, (2)자료들을 나누고, (3)서로를 지지하고 보조하고, 그리고 (4)공동의 성공을 축하한다. 긍정적인 상호의존에서 강조되어야 할 사실들이다. 1. 각 팀원의 노력이 그룹 성공을 위해 요구되며 필수불가결하다(즉, "무임승차"가 없다). 2. 각 팀원은 자신의 자료들과/또는 역할 그리고 과제 책임들 때문에 공동 노력에 특 별한 기여를 한다. 빈약한 팀들은 전체적인 목적을 가지고 있지 않다. 구성원들은 다른 사람들의 목적에 전혀 관계가 없는 개인적인 목적을 위해 일한다. 좋은 팀들은 공동 목적과 긍정적인 상호의존에 의해 특징지어진다. 내가 아니라 우리가 주도해야 한다. 적극적인 상호의존을 구조화하기 위해 다음의 사항들이 필요하다. 1. 긍정적인 목적 상호의존: 그룹원들이 모든 사람들이 성취하려고 하는 일련의 공동 목적들을 가졌다는 것과 성공은 모든 그룹원이 목적에 도달하는 것에 의존한다는 것을 감지한다. 2. 긍정적인 보상 상호의존: 각 그룹원은 과제를 수행하는데 있어 같은 보상을 받는 다. 성공적인 그룹 작업에 대해 공동 보상이 주어진다. 모든 사람이 보상받거나 아무도 보상받지 않는다. 3. 긍정적인 역할 상호의존: 그룹원들은 상호보완적이고 상호연결된 역할들을 할당받 는다. 각 그룹원은 그룹이 효율적으로 기능하기 위해 필요한 책임을 할당받는다. 4. 긍정적인 과제 상호의존, 다음 그룹원이 자신의 책임을 수행하려면, 한 그룹원이 분업을 통해 자신의 행동을 해야 한다. 5. 긍정적인 자료 상호의존, 각 그룹원은 과제 수행에 필요한 정보, 자료들, 또는 재 료들의 일부를 가지고 있다. 2)얼굴을 대면한 상호작용 팀원들이 서로에 대해 관심을 많이 가지면 가질 수록, 그들은 팀 성공을 확실히 하기 위해 더 열심히 일할 것이다. "격려"(encouragement)라는 말은 라틴어 "cor"에 그 근원을 갖고 있는데, 그것은 "마음"을 의미한다. 당신이 어떤 사람을 격려할 때, 당신은 그에게 마음을 준다. 격려, 도움, 조력, 그리고 지지가 당신에 대해 관심을 가진 사람과 당신이 관심을 가진 사람으로부터 올 때, 그러한 촉진적인 상호작용은 많은 영향들을 준다. 첫째로, 다른 사람들에게 자신의 결론들과 관점들을 설명할 때에만 올 수 있는 인식적인 통찰들과 이해들이 있다. 둘째로, 다양한 사회적 영향력들과 양식들의 기회가 부상하는 것은 얼굴을 대면한 상호작용 안에서이다. 셋째로, 다른 그룹원들의 언어적인 응답과 비언어적인 응답은 서로가 수행한 것에 대해 중요한 피드백을 제공한다. 넷째로, 동료들에게 자극을 받지 않은 팀원들에게 자신의 몫의 일을 하도록 압력을 가하기 위한 기회를 제공한다. 다섯째로, 팀원들은 일을 할 때에 포함된 상호작용을 통해 인간으로서 서로를 알게 되고, 그것은 그 다음에 팀원들 사이의 좋아하고 헌신되는 관계들을 위한 근거를 형성한다. 좋은 팀은 규칙적으로 만나서 그룹원들이 서로 그들의 일을 토의하고, 성공을 가로막는 문제들을 확인하고 해결할 수 있으며, 도움과 조력을 주고 받을 수 있다. 얼굴을 대면한 의미있는 상호작용을 하기 위하여, 팀의 크기는 작을 필요가 있다(둘에서 여섯 명). 팀이 작으면 작을수록, 자신의 참여와 노력이 필요로 하다는 것이 각 팀원에게 더 분명해진다. 3)개인적인 책임성 생산적인 팀을 조직하는 세 번째 단계는 모든 팀원들이 자신의 일의 몫에 대해 개인적으로 책임이 있다는 것을 확실히 하는 것이다. 개인적인 책임성은 각 팀원이 전반적인 팀 노력에 한 기여들을 평가하고 그 결과들을 그룹과 개인에게 돌릴 때 존재한다. 그것은 어떤 팀원이 빈둥거리거나 무임승차하는 가능성을 최소화시킨다. 빈약한 팀은 팀원들이 기여하지 않고 무임승차를 한다. 빈약한 팀은 팀원이 몫을 하지 않고, 자신들의 팀 경험으로부터 배우거나 성장하지 않는다. 좋은 팀은 자신의 몫을 다하고, 팀의 성공에 모두 기여하고, 자신의 경험으로부터 성장하고 배우는 팀원들로 구성되어 있다. 각 팀원이 개인적으로 책임있게 자신들의 몫을 하게 하기 위해, 다음과 같이 한다. 1. 각 팀원이 그룹의 일에 얼마나 많은 노력을 기울이는지 평가한다.. 2. 팀과 팀원들 개개인에게 피드백을 제공한다. 3. 팀이 팀원들로 하여금 중복된 일을 피하게 한다. 4. 모든 팀원이 최종적인 결과에 대해 책임이 있다는 것을 확실히 한다. 5. 각 팀원의 책임감을 강조하고 분명히 한다. 4)소그룹과 개인간의 관계에 대한 기술들 사회적으로 숙달되지 않은 개인들을 팀에 두고 그들에게 협동하도록 말하는 것이 그들로 하여금 효율적으로 그렇게 협동할 수 있는 것을 보증해 주지는 않는다. 빈약한 팀은 개인간의 관계에 대해 무능력한 개인들로 구성된다. 좋은 팀은 개인간의 관계에 대한 기술과 소그룹 기술들의 습득과 사용을 증진시킨다. 5)그룹 처리 아무도 그들이 멈추어서 경험을 반성하지 않으면 경험으로부터 배우지 못한다. 생산적인 팀을 구조화하는 데에 있어 다섯 번째 단계는 팀이 그들이 얼마나 잘 (1)자신들의 목적들을 성취하고 있는지와 (2)팀원들 사이에 효율적인 일하는 관계를 유지하는지를 토의할 특별한 시간을 가지도록 하는 것이다. 팀들은 어떤 팀원 행동들이 도움이 되고 도움이 되지 않는지를 묘사하고, 게속되거나 변화시켜야 할 팀원 행동이 무엇인지를 결정할 필요가 있다. 그러한 처리는 팀들로 하여금 그룹 관계유지에 초점을 두고, 사회적 기술들을 배우는 것을 촉진시키고, 팀원들로 하여금 자신들의 참여에 대한 피드백을 받게 하고, 팀원들로 하여금 일관되게 사회적 기술들을 실천하도록 상기시킨다. 몇 가지 성공적인 처리의 열쇠들은 처리를 할 충분한 시간을 허락하며, 그것을 일반적이기 보다는 구체적이 되게 하며, 팀원이 처리에 참여하게 하고 참여하는 동안 협동적인 기술들을 유지하며, 처리를 위한 분명한 기대를 전달하는 것이다. 빈약한 팀은 결코 처리를 하지 않는다. 좋은 팀은 규칙적으로 처리를 한다. 효율적인 처리는 (1)무력감 보다 자기-효력감(a sense of self-efficacy)을 증진시키고 (2)팀원들로 하여금 부정적인 행동보다는 긍정적인 행동에 집중하게 한다. 그룹 처리의 목적들 중의 하나는 자신들의 생산성을 증가시킬 수 있다는 것을 느끼도록 팀원들에게 권한을 부여함으로써 팀원들의 효력감을 증가시키는 것이다. 자기-효력은 개인적인 노력을 통하여 성공적으로 가치있는 결과들을 얻을 것을 기대하는 것이다. 자기-효력감이 증가되면 결과적으로 더 과제 지향적이 되며, 더 인내심을 가지고 학습 과제를 수행하게 되며, 성공적으로 더 많이 신뢰하게 되며, 그리고 학습을 방해하는 자기-의심과 자기-편견이 감소된다. 그룹 효력(Group efficacy)은 그룹원들의 공동 노력들을 통해 성공적으로 가치있는 결과들을 얻는 것에 대한 기대이다. 그룹 처리에 의해 촉진되는 자신과 공동의 효력의 감이 더 크면 클수록, 그룹원들과 그룹은 대체로 더 생산적이 되고 더 효율적이 된다. 자신과 동료들의 행동들을 검토하는 것은 자신이 어떤 행동에 주목할지를 결정하는 것으로 시작한다. 어떤 행동들이 가능하고 합리적인지를 아는 것이 한 사람의 사고의 방향과 인식적인 초점을 변화시킬 수 있다. 개인들은 긍정적이고 효율적인 행동이나 부정적이고 비효율적인 행동에 초점을 둘 수 있다. 긍정적인 행동에 대한 초점은 만족과 효력의 감정을 초래할 수도 있다. 긍정적인 검토는 자신과 자신의 동료들을 긍정적으로 반성하는 사고와 진술을 하게 한다. 그룹원들이 자신들의 적당하고, 효율적이고, 성공적인 행동들에 대해 더 잘 알게 되면 될수록, 그들은 그들 자신과 그룹의 성공을 결정하는 데에 있어 그들 자신의 역할을 더 잘 알게 될 것이고, 그들은 훨씬 더 생산적이고 효율적으로 자신들의 능력을 발휘하게 될 것을 확신하게 될 것이다. 긍정적인 속성들은(예를 들면, "나는 이 과제를 잘 할 수 있는 지성적인 사람이다"; "우리는 열심히 일하고 헌신하는 그룹이다") (1)종종 빈약한 수행을 유발하는 걱정시키는 그리고 자기-편견을 제거하는 것과 (2)효력감을 양육시키는 데 있어 특별히 효율적이다. 부정적인 검토는(즉, 불쾌하고, 보상하지 않고, 좌절시키고, 반생산적인 행동들을 검토하는 것) 자신과 다른 사람들에 대한 부정적인 진술을 하게 한다. 부정적인 초점은 불만족과 무능력의 감정을 초래할 수 있으며, 그룹의 어려움들을 악화시킬 수 있다. 부정적인 검토는 그룹 안에서 스트레스를 주고 불쾌한 사건들에 대해 과도하게 주의를 집중시킬 수 있다. 부정적인 행동들과 태도들에 대한 과민증과 그룹이 기능하는 중에 생긴 문제들에 대해 어떤 사람을 책망하려고 하는 것은 파괴적인 갈등, 만성적인 불만, 그리고 무력감과 불만족의 감정으로 이어질 수 있다. 처리는 전체로서의 그룹과 개인들에게 모두 중요하다. 그룹 처리 이면에 있는 가장 중요한 몇 가지 이유들은 다음의 것을 포함하고 있다: 1. 그룹들이 일하기를 시작할 때, 그들은 바로 과제 지향적인 되는 경향이 있다. 처 리는 그룹들에게 효율적으로 일하는 관계들을 유지하기 위해 필요한 시간을 준다. 2. 처리는 그룹원들이 팀들 안에서 효율적으로 일하기 위해 필요한 협동적인 기술들 을 알고 발전시키도록 돕는다. 3. 처리들은 그룹원들에게 그들이 협동적인 기술들을 사용하는 것에 대해 서로에게 긍정적인 피드백을 할 기회를 준다. 4. 처리는 그룹원들에게 자신들의 새 협동적인 기술들을 가끔씩이 아니라 일관되게 연습하도록 상기시킨다. 3. 그룹 규범들 생산적이 되기 위하여, 팀원들은 (1)팀원들 사이의 효율적인 상호작용을 구조화할 규범들을 잘 따르게 하고 (2)팀원들 사이에 조화를 유지하도록 힘을 관리하는 그룹 규범들을 세워야 한다. 1)그룹 규범들에 대한 순응 우리의 사회에서 순응은 일반적으로 부정적인 의미를 준다. 많은 사람들은 순응을 동료들의 대다수나 권위적인 인물들의 요구들을 맹목적으로, 비합리적으로, 줏대 없이, 약하게, 노예적으로 고수하는 것으로 생각한다. 사회 심리학자들 중에서조차도 다수에게 또는 합의를 위해 일치하는 것으로 순응을 보는 일반적인 개념이 있다. 그러나 순응에 대한 가치를 떨어뜨리는 언외(言外)의 뜻들은 부정확한 것으로, 그룹 규범들에 순응하는 과정의 복합성에 대한 오해에 근거해 있다. 순응은 그룹 영향력으로부터 결과된 행동의 변화로 정의된다. 변화들은 승낙(내적인 받아들임 없는 행동적인 변화)과 개인적인 받아들임(행동과 동시에 태도들의 변화)을 포함한다. 그룹 규범들에 순응하는 것은 종종 개인의 원칙들 또는 믿음들을 희생하지 않고 그룹의 기능을 향상시킨다. 예를 들면, 누구든지 학급원들에게 도움과 조력을 제공해야 한다는 학급 규범에 순응하는 것은 그룹들과 관련된 학생들에게 유익한 것이다. 그룹 규범이 모든 행동을 다루지는 않는다. 많은 그룹들은 그룹원들이 어떤 음식을 먹는지 또는 그들이 어떤 종류의 마실 것을 더 좋아하는지에 대해 관심을 갖지 않는다. 그룹 규범들은 우선적으로 그룹들의 과제의 성취와 장기간 그룹 자체를 유지하는 그룹의 능력에 영향을 주는 행동을 다룬다. 일반적으로 개인의 행동이 그룹의 과제의 성취와 그룹의 유지에 훨씬 더 관련되면 될수록, 순응을 향한 압력은 더 강해진다. 한 연구는 남성작업그룹들의 구성원들이 대부분의 그룹원들에 의해 고수된 생산기준들을(규범들을) 상징적으로 설정했다는 것을 주목했다. 근로자가 표준으로부터 너무 많이 이탈했을 때, 그는 비웃음을 당하고, 다른 제재를 받았다. 그가 만약 너무 많이 생산했으면, 그는 "속도 왕" 또는 "속도광"으로 칭해졌다; 그가 너무 적게 생산하면, 그는 사기꾼이었다. 그룹 규범으로부터의 이탈이 그룹의 목적에 관련되면 될수록, 그룹이 이탈자를 더 거부하게 된다. 페스팅거와 알렌은 목적 도달이 그룹원들의 협동적인 행동에 의존한다면 과제-관련된 규범들에 순응시키기 위한 압력이 더 클 것이라고 결론을 내렸다. 래번과 라이어츠머는 그룹 목적과 목적으로 가는 길이 그룹원들에게 더 분명하면 할수록, 과제 행동에 있어 순응을 향한 압력들이 더 강해진다는
색다른 여름성경학교 행사
색다른 여름성경학교 행사 이렇게 여름성경학교를 할 수도 있습니다 김종수 목사 (기독교사회교육원, 경기노회 교육부서기) 1. 교회학교와 여름 - 학교교육에서의 해방... 그러나 !!! - 변화하는 교육환경 속에서 방학을 이용한 체험학습에의 기대 - 새로운 교육을 위해 아낌없는 투자를 하는 30-40대 부모들 - 여전히 큰 영향력이 있는 교회에서의 여름 교육 프로그램 2. 변화가 필요해요. - 변화를 요구하는 10대들 - 교회교육의 새로운 대안의 모색 필요 - 열린 마음으로 획기적 교육기획 모색 3. 대안을 요구하는 시대 - 기존의 제도교육의 변화를 일으키는 대안교육과 대안교육센터 - 생태 감수성 + 공동체 감수성 + 창의력 배양 + 스스로 학습법 4. 교회학교 여름프로그램 기획을 위한 다양한 컨셉 1) 지하철 타고 배낭여행 (고궁, 박물관, 각종 체험 학습관) 2) 생태체험 들살이 여행 (갯벌, 조류탐사, 숲 속체험) 3) 일하면서 배우는 work camp (농․어촌 교환 프로그램) 4) 몸 튼튼, 마음 건강 care camp (mbti camp, 인간관계훈련캠프, 금연․금주캠프, 다이어트 캠프, 약물캠프 등) 5) 세계화 시대의 국제교류 캠프 (커네티컷 노회 청소년과의 교류캠프) 5. 대안적 삶의 체험을 모색하는 또 하나의 캠프 - B00K CAMP 『아이들의 공화국 벤포스타』책의 감동을 살려 아힘나 캠프로 기획 1) 캠프명 : 아힘나 캠프 (아이들의 힘으로 만들어가는 나라를 위한 캠프) 2) 컨 셉 : 『아이들의 공화국 벤포스타』의 삶을 캠프형태로 체험 3) 교육효과 : - 자발성을 함양하기 위해 아이들과 함께 만들어 가는 캠프 - 공동체 의식과 훈련이 매우 흥미있고, 꼭 필요한 것임을 깨닫도록 돕는 캠프 - 캠프 준비기간부터 캠프의 시작이고, 캠프 후에도 상호연대감을 지속 4) 프로그램 첫째날 둘째날 셋째날 넷째날 6:00-7:00 마음과 몸을 깨우는 새벽예배 마음과 몸을 깨우는 새벽예배 마음과 몸을 깨우는 새벽예배 7:00-9:00 모둠 모임 (아침밥) 모둠모임 (아침밥) 가족모임 (아침밥) 9:00-12:00 코너별로 이동하는 성서학습마당 (어린이부․ ․중등부 ․고등부별 성서학습) 생명나라 평화나라를 향한 기독인의 순례 (강의, 인간관계훈련, 영상 등을 통한 가치관 학습) 2002 생선연 아힘나 아젠다회의 닫는 마당 아이들의 힘으로 만들어 가는 생명과 평화나라를 향한 파송예배 12:00-1:00 모둠모임 (점심밥) 모둠모임 (점심밥) 모둠모임 (점심밥) 1:00-5:00 여는 마당 개회예배 입촌식 선택 공동체 놀이 전래 공동체놀이 수영, 레프팅 모둠대항 월드컵 직업체험 및 경제체험 학습 아힘나의 시장경제 아힘나의 직업체험 집으로 5:00-7:00 모둠 모임 (저녁밥) 모둠모임 (저녁밥) 모둠모임 (저녁밥) 7:00-10:00 생명과 평화마을 입촌 환영 축제 찬양단 공연, 축사 센터소개(영상) 생명과 평화마을 둘째날 축제 생명선교연대 청소년들의 꿈과 희망 특별초청강연 아이들의 힘으로 만들어가는 나라의 생명문화축제 6. 교회에서의 여름활동 프로그램 사례 1) 생존게임을 활용한 공동체 프로그램 - 도망자와 추적자 - 등을 보이지 마라 2) 일반놀이를 변형한 주제활용교육 - 의자뺏기 놀이 ~ 섬김 교육 활동으로 - 비석치기 ~ 각종 권위와 악습타파를 위한 말까기 놀이 3) 심성계발교육 프로그램 - 그 이름 빙고! - 왕 따돌림과 왕 따스함 - 찢고, 날리고, 찾아보고 - MY WAY - 내가 붓이 되어 - 색실로 전하는 나의 마음 7. 마무리
설교는 원래 졸리다? 노! 캐릭터 인형과 동화구연이면 자신만만
'설교는 원래 졸리다? 노!\' 캐릭터 인형과 동화구연이면 \'자신만만\'/ 강장식 강도사 왁자지껄 생기 있던 아이들이 설교만 시작되면 지루해 어쩔 수 몰라 몸을 축 늘어뜨리거나, 온 몸을 꿈틀거리면서 딴 짓을 하는 경우들을 어린이 사역자라면 종종 접하게 될지도 모른다. \"아이들은 역시 집중력이 부족해\", \"좀 더 나이가 들면 깨닫겠지\", \"나는 어쩔 수 없나봐\" 등으로 애써 자위하면서 힘겹게 사역을 이어가고 있지는 않은가. 꾸준히 캐릭터 인형 관련 어린이 설교 세미나를 진행하고 있는 강장식 강도사(33, 미션드림선교회 대표, 대길교회 유치부 강도사)는 이런 이들에게 \"TV보다 더 재미있는 설교를 하는 꿈을 꾸라\"고 말한다. 흥미진진한 이야기로 가득찬 성경을 동화 구연, 캐릭터 인형을 이용해 재미있게 풀어내면서 어린이들의 눈, 귀, 영혼, 기억을 사로잡으라는 것이다. 캐릭터 인형은 종이로 인형 본을 만들어 오리고 코팅한 후(팔꿈치, 무릎도 구부렸다 폈다 할 수 있다) 그 위에 다양한 머리 모양, 옷을 뗏다 붙였다 하면서 다양한 성경 인물을 연출할 수 있는 소도구다. 장 강도사에 따르면, 요즘 유행하는 아바타의 느낌을 살렸다고 한다. 만들기 쉽고 저렴한데, 인형 10개로 100명 이상의 성경 인물을 즉각 즉각 창조할 수 있어 다양한 캐릭터를 등장시키는 설교시에 유용하다. 특허 출원까지 받았다. 여기에 동화 구연까지 곁들이면 금상첨화. 그는 어린이 사역자들에게 동화구연은 절대 필수라고 주장한다. 학부(아세아연합신학대학교)때 부총학생회장, 대학원(총신대학교 신학대학원)시절 낙도선교회 회장을 하던 \'터프 가이\' 장 강도사는 자신이 어린이 사역을 하게 될 줄은 꿈에도 몰랐다고. 그러나 시흥 럭키유치원에서 3년간 사역하면서 어린이들의 눈과 귀를 사로잡는 법을 배웠고 자신이 그 사역에 잘 맞는다는 것을 깨닫게 됐다고 한다. 그는 사단법인 색동회 주최 제4회 대한민국 동화대회에서 최우수상을 수상한 경력도 있고 기독교 TV \'밀레니엄 특강\'의 강사로도 사역하고 있다. 현재 캐릭터 구연 설교 연구소장. 강장식 강도사는 오늘날 어린이 설교의 문제점을 지적하고 효과적인 설교를 위한 방법론을 제시했다. 그의 이야기를 들어보자. 어린이 설교 문제점 캐릭터 설교는 오늘날 어린이 설교에 문제가 있다는 대전제에서 출발한다. 어린이들이 설교를 들으면서 지루해하는 이유는 지루한 설교 구조 때문이다. 재미있는 설교 구조를 위해서는 효과적인 설교법이 필요하다. 그러기 위해서는 먼저 꿈의 변화가 있어야 한다. TV보다 더 재미있는 설교를 하는 꿈을 꾸어야 한다. 설교는 당연히 재미없을 수 밖에 없다는 둥 문화 탓, 아이들 탓을 하지 마라. 알고보면 성경만큼 재미있는 책이 없다. 이집트 왕자를 보라. 성경의 모든 이야기들이 사실은 정말 재미있는 이야기들이다. 그런데 이런 재미있는 이야기들을 설교로만 옮기면 재미가 없어진다. 그러니 TV보다 재미있는 설교를 하는 꿈을 꾸라. 꿈 꾸는 만큼 이룰 수 있다. 어린이 설교 대안 대안은 다음과 같다. 첫째, 청중분석이다. 사역자들은 아이들이 보는 만화영화인 디지몬이 무엇인지도 모른다. 일주일 동안 아이들이 생활하는 환경을 너무 모른다. 아이들을 모르는데 어떻게 아이들의 마음을 파고들 수 있겠는가. 둘째, 설교작성 방식이 변해야 한다. 이제는 설교문도 시나리오를 쓰듯 써야 한다. 이럴때 사고의 전환이 일어난다. 사고의 전환에 대해서 보자. 첫째, 문화접속이다. 아이들의 향유하는 문화를 통해 그들의 마음에 들어갈 수 있다. 아이들이 쓰는 언어를 모르니 그들의 마음에 들어갈 수 없다. TV 광고에서 어머니가 인터넷을 배워 아들과 이야기하듯 아이들의 문화를 배워 아이들과 이야기하라. 둘째, 상상력이다. 셋째, 그림언어다. 말하면 아이들 머리 속에 그림이 그려지는 그런 언어를 말해라. 넷째, 스토리텔링이다. 성경이 사실 알고보면 다 이야기다. 이는 하나님이 스토리텔링의 효과를 아셨기 때문이다. 우리는 스토리텔러가 돼야 한다. 어린이 설교 교두보들 설교를 하는데는 네 가지 포인트가 있다. 첫째, 귀다. 귀를 사로잡아라. 믿음은 들음에서 나기 때문이다. 이런 맥락에서 적어도 동화구연은 어린이 사역자들에게 기본이다. 둘째, 눈을 사로잡아라. 여기서 캐릭터 인형의 필요성이 나온다. 보통 시청각 자료에 대한 부담감을 가지기 쉬운데, 캐릭터 인형은 종이로 만들고 코팅한 후 그 위에 여러가지 머리, 옷을 붙였다 뗐다 하면서 사용하니 활용도가 높고 쉽다. 특허출원까지 받았다. 캐릭터 인형 10개로 100명 이상의 인물을 창조할 수 있다. 어린이들이 설교를 흥미로워하게 된다. 이제 설교에 등장하는 인물들을 캐릭터로 보자. 셋째, 영혼을 잡아라. 강력한 메시지로 영혼을 잡아라. 욕심 부리지 말고 하나의 설교에는 하나의 포인트만 주어라. 공을 하나 던지면 잡을 수 있지만 여러 개 던지면 잡을 수 없다. 한 설교에서 여러 개의 메시지를 던지려고 하지 말고 한 메시지만 주어라 넷째, 기억을 잡아라. 각인기법을 쓴다. 요셉의 꿈에 대해서 설교한 후, \"꿈\"이라고 내가 외치면 아이들이 \"붙들어\"라고 소리지르며 물건을 붙드는 활동을 하게 했다. 이런 식으로 설교 내용을 각인시킨다. 설교 후 여러가지 간단한 이벤트나 게임을 할 수 있다. 그렇게 각인시킨 후 설교를 마무리하는 기도를 하면 모든 아이들이 큰 소리로 신이 나서 따라하더라. 어린이 설교 구성 첫째, 신선한 도입이다. 한번도 듣지 못한 도입을 하겠다고 생각하라. 둘째, 흥미진진한 본론이다. 셋째, 재미있는 결론이다. 재미있게 각인한 후 기도로 마무리한다. 변화 하기 위한 방법 첫째, 변화에 대해 절박한 노력을 기울여야 한다. 약이 십년간 효과가 없었다면 이제는 다른 약을 써야 한다. 둘째, 자신의 것을 버릴 줄 알아야 한다. 새로운 것을 배워보자. 셋째, 시도하면 본전은 뽑는다는 것을 기억하라. 꼭 동화구연해 상 탈 필요는 없다. 평소 엄숙하게만 보이던 교사가 그런 얼굴에 좀 망가져서 동화구연을 시도하면 그 시도 자체만도 웃긴다. 자신이 어린이용 설교자라는 것을 기억해야 한다. 어린이용은 어떤 면에서 좀 유치하고 망가질 줄 알아야 한다. 어떤 방법이라도 쓸 수 있다. 헌신이 고달파도 열매 바라며 해야 한다. 강 강도사와 미션드림선교회 강장식 강도사가 사역하는 대길교회에서는 설교 시간만 되면 아이들이 똘망똘망해진다고 한다. 부임하던 날 \"아름답게, \'장식\'하세~ 울랄랄라 랄라 랄랄랄~\"라고 캐롤송을 부르며 유난히도 \'장식\'을 강조하면서 강\'장식\'이라는 자신의 이름을 소개했었다고. 그는 늘 손에 풍선과 캐릭터 인형을 들고 아이들을 설교 속에 빨아들인다. 강장식 전도사는 캐릭터 인형을 이용한 어린이 설교 외 풍선 아트, 재즈워십 등 다양한 문화 사역을 미션드림선교회를 통해 진행 중이다. 그가 사역자들과 2001년 6월 설립한 미션드림선교회는 총체적 문화 컨텐츠 선교 공동체를 지향한다. 그는 \"이런 문화 사역들은 누구나 다 하는 일이지만, 우리는 선교적 관점에서 한다는 점이 다르다\"고 말했다. \'천국장식 풍선아트와 절기데코레이션(생명의 말씀사, 2001)\', \'아하!전도풍선아트(생명의 말씀사, 2003)\' 등 풍선 아트 관련 책을 동역자인 최옥주 사모와 함께 펴내기도 했다. 년말 쯤 생명의 말씀사에서 캐릭터 설교 관련 책을 펴낼 예정. 캐릭터 인형 본 및 설교문 등이 실린다. 강 강도사는 지난 8일부터 미션드림선교회 주최의 \'어린이들의 눈과 귀를 사로잡는 제8기 캐릭터 설교 세미나\'에 강사로 나섰는데, 그의 강의는 매주 월요일 2시간씩 총 4주간 진행된다. 동화 구연, 성경동화 구성, 캐릭터 동화 구연 외 요셉, 모세, 다윗, 예수님 캐릭터 시리즈 소개, 실습 등의 시간이 있을 예정이다. 강장식 강도사
성경학교 반별 활동/성령의 열매
성경학교 반별 활동/성령의 열매 성령의 열매(반별 활동) '성령의 열매 아홉가지' 하면 사과 나무나 포도 나무를 만들어 열매에 아홉가지를 써서 붙이기를 많이 했습니다. 이건 그것에서 좀 더 깊이있게 활동할 수 있는 프로그램이랍니다. 준비물: 전지, 크레파스, 사인펜, 색종이, 풀, 가위 방 법: 각 반별로 전지 한장씩 주고 나무를 가운데에 그리게 해주세요. 나무 밑에는 썩은 열매를 붙일 거구요, 나뭇가지에는 탐스러운 열매를 붙이도록 합니다. 한 아이당 썩은 열매와 좋은 열매를 만들도록 합니다. 열매는 두장을 겹쳐서 오려주면(위에는 색종이, 밑에는 하얀종이면 됩니다) 한장은 뚜껑으로 한장은 글을 쓰는 종이가 된답니다. 썩은 열매는 진한색으로 썩은 부위를 나타내고 벌레를 붙이거나 조금씩 찢어 주세요. 그리고 그 아래 종이에 나에게 잘못된점, 버리고 싶은것들을(욕심, 질투, 미운말. 시기, 짜증....) 쓰도록 합니다. 좋은 열매도 마차가지로 두장을 겹쳐 오린후 겉 그림은 싱싱하게 나타내주고 겉면에 사랑, 기쁨, 화평, 충성, 온유, 절제, 이내, 자비, 양선이라고 쓴후 (아이들 마다 다르게) 아래 종이에는 새로운 다짐들을 쓰도록 합니다. ( 동생을 잘 돌볼 게요. 예배시간에 장난치지 않을게요. 엄마에게 짜증내지 엄마를 도와드릴 게요. 힘든일도 잘 참고 끝까지 할게요.....) 이렇게 열매들을 만든 후 썩은 열매는 땅에 떨어져 있는 모습으로 아래부분에 붙이고 좋은 열매는 나뭇가지에 붙인후 나머지 부분을 그림으로 아니면 색종이를 오려서 나뭇잎을 채워 주세요. 참, 열매에 자기 이름을 쓰도록 하세요. 완성후 교실벽면이나 교회 통로에 붙여 주세요
성경학교 일일캠프 찬양인도 시나리오
성경학교 일일캠프 찬양인도 시나리오 여름성경학교에서 일일 캠프를 할 경우의 찬양인도 진행안 박연훈목사(교회학교성장연구소소장, 어린이은혜캠프주강사, 어린이전문교회 키드처치 담임) 1.여름성경학교를 찬양의 능력을 경험하는 계기로 여름성경학교는 어린이들의 영혼을 기름지게 하는 황금타임이다. 주제에 따른 교육도 중요하지만 교육으로 인간의 영혼이 살아나지 않기에 그보다 앞서 영혼살림과 영혼 성장에 초점을 두어야 한다. 1)하늘나라 생명책에 기록된 이름 : “누구든지 생명책에 기록되지 못한 자는 불못에 던지우더라(요한계시록 20:15)하였다. 교사는 자기에게 맡겨진 어린 영혼이 생명책에 기록된 아이인지? 그렇지 않은 어린이인지 영적으로 분별하고 점검해야 한다. 2)좋은 곡은 보물을 찾아 다니듯 찾으라 : 보편적으로 주제에 따른 교육적인 곡들은 영혼을 일으킬 수 없다. 그러므로 영혼살림과 영혼성장에 뜻이 있는 교사는 보물을 찾듯이 좋은 곡을 찾아야 한다. 좋은 곡은 그 가사에 성부 성자 성령의 이름이 한분이라도 있는 곡, 아버지, 주님이라는 단어가 있는 곡이 좋은 곡이다. 이런 곡들로 어린이와 찬양하며 영혼에 깊은 감동을 주고 한 평생을 움직일만한 찬양의 시간을 가지라. 2.캠프를 찬양 중에 거하시는 주님을 만나게 교회에서 여름성경학교 프로그램 중 하루를 교회에서 숙식하면서 할 수 있는 일일캠프, 혹은 밖으로 나아가 기도원이나 리조트를 임대하여 갖는 일일캠프에서 찬양은 매우 중요하다. 예수님 때문에 눈물을 펑펑 쏟을 수 있는 감격의 시간을 줘야 한다. 놀고 웃고 까불고 먹거리만 축내고 오는 캠프는 정말 저주이다. 그동안 한국교회가 프로그램을 인본적으로 이끌다가 이렇게 퇴보하는 교회학교, 감소하는 교회학교를 만들지 않았는가. 정말 경각심을 가지고 하나님 앞에 무릎으로 교사들이 나가야 한다. 교회학교가 없는 20년 후의 기성교회는 있을 수 없지 않은가. 찬양 중에 거하시는 만나는 진한 체험을 캠프에서 찬양하며 어린이들에게 주자. (좋은 악보 참조 싸이트 www.cgi.co.kr) 3. SB 진행안 일시 : 2004년 월 일 주일 오전 8시 50분 - 9시 10분 (8시 40-9시) 교회력 : 여름성경학교 캠프에서의 찬양 장소 : 기도원 혹은 예배실 반주 : 교회 반주자 소요시간 : 약30분 준비물 : 보면대, 스탠드 마이크, 빔 프로젝터, 노트북 교재 : 어린이 찬양 210곡 <이끔> M : 하나님의 은혜로 이렇게 캠프를 하게 되었어요. 목적을 분명히 해야합니다. 큰 소리로 따라합시다. “나는 이번 캠프에서 반드시 은혜 받고 갈거야!” (나는 이번 캠프에서 반드시 은혜 받고 갈거야!) 좋아요. 다시 한번 있는 힘을 다해... 예수님 만나고 갈거야! (예수님 만나고 갈거야!) 기도문이 열려서 갈거야! (기도문이 열려서 갈거야!) 너무 잘했어요. 믿음대로 될 줄 믿습니다. (아멘!) 자, 앞에 스크린에 가사 잘 보이죠? “주 예수 사랑 기쁨 내 마음 속에”를 힘차게 박수치며 찬양합니다. S : <주 예수 사랑 기쁨 내 마음 속에> (C) (어린이찬양210 75P) 악보 입력 M : 계속하여 “나는 알아요” 찬양합니다. S : <나는 알아요> (C) (어린이찬양210 101P) 악보 입력 <펼침> M : 난 은혜 받고 훌륭한 사람이 되고 말거야 라고 믿는 사람만 두 손 높이 올려 봐요. 네, 좋아요. 정말 좋은 건 다 아는군요. 두 손 높이 든 채로 날 위해 오신 예수님을 찬양합니다. -곧 바로 전주- S : <예수 샤론의 꽃> (G)- (210곡 35P) 악보 입력 M : 어린이 여러분 조용히 눈을 감길 바래요. 여러분에게 있어서 예수님은 과연 어떤 존재이신가요. 아무 생각 없이 그냥 예수님을 믿었나요? 그분이 나에게 어떤 일을 해 주셨는지 말씀드릴게요. 우린 본래 죄 때문에 영원히 지옥 불에 떨어져야 했어요. 그런데 아무 죄도 없으신 예수님께서 여러분과 선생님과 이 세상 모든 사람들의 죄를 대신 짊어지시고 십자가에 처형당하셨어요. 이 사실을 믿는 것이 믿음이에요. 자, 그 고통당하신 예수님을 생각하며 “에수 나를 위하여(찬송가 144장)”를 찬송 해 봅시다. (악보 올리지 마세요. 지면 부족) - 1절만 몇 번 부른 후 기도시킨다- 기도멘트 : 여러분! 조그마한 가시가 내 손에 박혀도 아퍼서 야단인데 예수님은 양손 양발에 커다란 대못이 박히셨어요. 누구를 살리려고요? 그래요 바로 우리를 살리시기 위해서였어요. 이제 다같이 그 감사하신 예수님을 생가하면서 큰 소리로 기도할겁니다. 기도제목을 알려 드립니다. 1)예수님 절위해 죽으시다니 감사해요. 앞으로 정말 잘 믿을게요. 2)예수님 언제나 저와 함께 해 주세요. 잘 알았죠? 있는 힘을 다해 주님! 주님! 주님! 크게 세 번 부르면서 통성으로 기도하겠습니다. 주님! 주님! 주님! -통성으로 몇 분 정도 기도하게 한다. 그런 후 느린 템포로 ‘지우개로 지워 볼래요’를 찬양한다. <드림> S : <지우개로 지워 볼래요> (E) - (210곡 141P) M : 이제 다같이 회개기도를 하지 않겠습니까? 우리를 구원해 주신 예수님! 저의 마음 속에 감추어진 더러운 죄를 모두 회개합니다. “예수님 용서 해 주세요” “잘 몰라서 그랬어요. 하나님을 엉터리로 믿은 것 용서해 주세요” “저의 모든 죄를 다 씻어 주세요!” 다같이 다시 한번 통성으로 기도드리겠습니다.(통성기도) - 기도회 후 부흥회로 들어가거나 사랑의 만찬(간식)을 갖는다
성경학교 조별 성경공부
성경학교 조별 성경공부 조별성경공부Ⅰ 1과 저... 전 믿음이 없거든요. 잠깐 미국에 필립스라는 유명한 신학자가 있었습니다. 그가 교수로 재직하고 있는 신학교에서는 매일 같이 예배가 드려지고 있었는데 매주 한 번씩은 이 신학교를 졸업한 졸업생들이 와서 설교를 했습니다. 이 신학자에게는 이 날이 참 즐거운 날이었습니다. 자신이 가르친 학생들이 목회현장으로 나가서 어떻게 하나님의 일을 감당하고 있는지에 대한 보고를 들을 때면 가르치는 자로서의 보람을 느낄 수 있었기 때문입니다. 어느 날 자기가 가르친 제자 한 사람이 와서 자기 사역을 보고했습니다. "저는 큰 도시에서 자그마한 교회를 목회하고 있습니다. 저는 아무런 욕심도 없습니다. 현재 상황을 아주 만족하게 생각하고 있습니다. 저는 지금까지 하나님께서 제게 맡겨주신 양무리와 더불어 즐겁고 편안한 목회를 해 왔고 앞으로도 그렇게 할 것입니다. 예배가 끝난 후에 그 제자가 필립스 교수를 만났는데 스승의 표정이 영 이상했습니다. 여느 때처럼 만족스럽다거나 자랑스러워하는 얼굴이 아니었습니다. "선생님, 제 설교에 무슨 잘못이 있었습니까?" 그러자 교수가 이런 유명한 얘기를 했습니다. "욕심이 없는 것까지는 좋은데 자네는 의욕도 없네. 한마디로 자네 하나님은 너무 작아." 1. 제자의 잘못은 무엇입니까? 2. 우리에게도 이와 비슷한 경험이 있다면 함께 나누어 봅시다. 하나님은 나에게 ..... 본문 : 막 9:21-29 요절 : "....예수께서 이르시되 할 수 있거든 이 무슨 말이냐 믿는 자에게는 능치 못할 일이 없느니라 하시니 곧 그 아이의 아비가 소리를 질러 가로되 내가 믿나이다 나의 믿음 없는 것을 도와주소서....." 1. 왜 제자들은 백부장의 아들의 병을 낫게 못하였는가? 2. 백부장의 아름다운 모습은 무엇입니까? 이것만은 꼬옥 ! 1. 믿음이란 무엇입니까? 우리 생활 속에서 실례를 찾아서 이야기 해봅시다. 2. 함께 살아가는 사회에서 믿음은 어떤 단계에 있습니까? 다음의 사실들을 순서대로 나열해 봅시다. 1) 나는 그를 좋아한다. 2) 나는 그를 이해한다. 3) 나는 그를 믿는다. 4) 나는 그를 사랑한다. 5) 나는 그를 필요로 한다. 그렇다면 믿음은 무엇을 필요로 하며 무엇을 만들어 냅니까? 3. 하나님을 믿는다는 것은 무엇을 의미합니까? 다음에서 그 의미를 찾아봅시다. (1) 하나님을 □□하는 것이다. "일의 결국을 다 들었으니 하나님을 경외하고 그 명령을 지킬지어다 이것이 사람의 □□이니라."(전 12:13) "사랑은 여기 있으니 우리가 하나님을 사랑한 것이 아니요 오직 하나님이 우리를 사랑하사 우리 죄를 위하여 화목제로 그 아들을 보내셨음이니라."(요일4:10) "하나님이여 사슴이 시냇물을 찾기에 갈급함 같이 내 영혼이 주를 찾기에 갈급하나이다. 내 영혼이 하나님 곧 생존하시는 하나님을 갈망하나니 내가 어느 때에 나아가서 하나님 앞에 뵈올꼬" (시 42:1,2) 선생님이 말씀하셨습니다. "하나님을 갈망하라, 그러면 하나님께서 너에게 찾아와 주실 것이다." 듣고 있던 학생은 선생님의 그 말을 완전히 이해할 수는 어느 날 강가에서 선생님과 그 학생은 멱을 감으며 놀고 있었습니다. 그때 선생님이 말했습니다. "물 속에 잠수해라" 학생은 그렇게 했고, 선생님은 그 학생이 물 속에서 더 이상 있을 때 없을 때까지 그가 물 속에서 나오지 못하도록 붙잡고 나왔을 때 선생님이 물었습니다. "물 속에서 너는 무엇을 느꼈니?" "숨을 쉬고 싶었을 뿐이에요." "네가 숨쉬기를 갈망했던 것처럼 아주 강하게 하나님을 갈망하니?" "아니오." "네가 그렇게 할 때에야, 너는 하나님을 발견할 수 있을 것이다." (2) 하나님의 능력을 □□는 것이다. "여호와의 능력으로 하늘이 지음이 되었으며 그 만상이 그 기운으로 이루었도다."(시 33:6) (만상 : 온갖 사물. 형상이 있는 온갖 물건과 세상의 모든 일) "오직 주는 여호와시라 하늘과 하늘들의 하늘과 일월 성신과 땅과 땅위의 만물과 바다와 그 가운데 모든 것을 지으시고 다 보존하시오니 모든 천군이 주께 경배하나이다."(느 9:6) (일월성신 : 해와 달과 별) "하나님이 예수 그리스도로 말미암아 사람들의 은밀한 것을 심판하시는 그 날이라.(롬 2:16)" 하나님의 능력에 대해서 아는 대로 이야기 해봅시다. (3)하나님의 능력을 내 것으로 하기 위해 □□하는 것이다. "지금가지는 내 이름으로 아무 것도 구하지 아니하였으나 구하라 그리하면 받으리니 너희 기쁨이 충만하리라"(요 16:24) 4. 기도하는 사람은 무엇을 기대합니까? 함께 나누기 1. 배운 내용 가운데서 내가 가장 부족하다고 느끼는 믿음의 형태는 무엇인가요 ? 그리고 어떻게 하면 그것을 극복할 수 있을까요 ? 2. 이번과를 통해서 처음 배우게 된 내용을 나누어 보고, 또한 결심을 말해 봅시다. 3. 지금 가장 어려운 기도제목은 어떤 제목이 있습니까? 서로 고백해 보면서 함께 기도해 봅시다. 다만, 하나님께서 응답하시겠다는 믿음으로 합심해서 기도합니다. 우리 힘을 합해 볼까요 ? 믿음 없는 우리의 모습이 믿음의 모습으로 변하는 것을 재미있게 만화로 표현해 봅시다
성서에서 본 지도력
성서에서 본 지도력 2002-08-06 11:42:46 read : 86 서론 : 1) 구약에서의 「머리」의 개념 「로쉬」라는 단어 사용. 히브리어 사전에는 사람이나 동물의 제일 윗부분 산정이나 곡식의 이삭 첫째 우두머리라는 뜻, 주요도시, 으뜸가는 나라, 으뜸가는 제사장, 집안의 어른 등 최전방의 전쟁터(지휘소가 있는 곳), 시간의 경우「처음」을 뜻함 중요한 것, 가장 좋은 것 2) 구약에서 말하는 지도자 : 왕, 우두머리, 수령, 장관등 실제 권위가 있는 머리의 뜻 구체적으로 정리해 보면 집의 어른(Heads of their families) ( 출 6:14) 무리위에 뛰어난 자 (느 7:2) 지파의 두령으로 지혜가 있는 유명한 자 (신 1:15) 입다의 이스라엘 군단의 지휘자 (삿 11:11) 모든지파의 두목들 (Heads of tribes)의 역할 (대하 5:2). 즉 단체나 집단 그리고 국가적 의미로 볼 때 구약적인 리더십은 실제로 권위(Authority)를 소유하고 있는 머리의 개념이라고 정의할 수 있음. 1. 느헤미야의 지도력 느헤미야는 탁월한 행정력과 조직력, 하나님에 대한 사랑과 민족에 대한 애정이 큰 사람이다. 테드.W. 엥스트롬은 「느헤미야는 높은 성공을 향해 나아가는 앞으로의 지도자들에게 있어 영원한 모범이다. 왜냐하면 그는 전국민을 조직화해서 지도자로서의 역할을 충실히 했기 때문이다」라고 했음. 1)유대인들의 귀환 바사왕 고레스가 전국에 조서를 내려 유대인들의 귀환 지시 (역대하 36:23) → 제2 의 출애굽 역사 제1차 귀환 : 스룹바벨을 대장으로 함 제2차 귀환 : 에스라를 선두로 함 제3차 귀환 : 느헤미야가 이끌었음 (2차 귀환13년 후) : 성벽재건의 역사를 기록한 느헤미야의 리더십 기록. 2)느헤미야의 인물됨 성서 역사상 가장 위대한 건설자 크리스천의 지도력과 경영 원칙을 보여준 강한 지도자, 경영자 그의 백성을 신앙의 높은 곳으로 향하도록 고무시킨 영적 지도자 사회적, 종교적 전통의 변화를 격고있는 시대적 상황에서 음악을 통하여 성전 재건 을 장려, 힘을 불어넣음. 다소 강경하게 보이나 극히 짧은 기간에 자기 백성들의 삶 가운데서 극적인 개혁을 성취하기 위해 하나님의 도구로 사용되었음. 기도의 사람. 많은 반대에도 굴하지 않고 용기와 민족에 대한 깊은 사랑, 관심과 통 찰력 기술, 공명정대함, 결단력, 책임감을 갖은 부지런한 지도자. 완전한 조직력을 소유한 자로서 분석적 행정 능력을 가지고 명확한 목적과 목표를 설정, 좋은 모범을 보이며, 하나님의 뜻을 받들어 백성들을 동원하는 탁월한 리더십을 발휘했던 지도자. 모든 사람들이 각자의 주어진 장소에서 일을 잘 해 낼 수 있도록 지도한 능력 있는 감독자, 탁월한 행정가, 조직에 능한 사람. 계획을 주도 면밀하게 세워 일하면서도 하나님의 도우심과 함께 하심의 은혜가 뒤 따라야 한다는 것을 믿는 믿음의 사람. ⑩ 모든 시대에 모든 사람들이 필요로 하는 지도자, 총체적인 비전을 가지고 모든 문 제를 정면 대결하여 해결하는 방법으로 의연히 대처. ⑪ 자기 은사로 일을 하면서도 다른 사람들과 연합하여 함께 일하는 지도자. 3) 느헤미야의 역할 술관원 : 아닥사스다 왕을 섬김. 대단히 신임 받는 직책, 검식관, 왕의 지근거리에서 영향력을 행사할 수 있는 가장 강력한 위치에 있는 사람. 「왕후와 술관원」이라는 표 현이 나올 정도. * 술관원은 종종 그의 인격적인 품위와 매력에 의해 선택되었으며 고대 동방의 군정에 서 그는 늘 유력자의 위치에 있었다. 그의 임무들이 신뢰를 바탕으로 하고 있는 것과 또한 왕과 자주 접촉하게 된다는 점 때문에 그는 큰 영향력을 가지고 있었다. 건축자 : 느 2:11 부터 느헤미야의 직책이 바뀜. 반석 위에 집을 짓는 지혜로운 건 축가. 새로운 개혁은 거부. 조건부 수락. 완전한 승인의 세단계를 거치게 되며 성 벽 재건에서 지혜로운 역할 수행. 총독 : 총독 선출(5장), 명석한 사고의 지도자 벽돌쌓는 기술자. 뛰어난 건축업자. 술관원에서 건축업자로 변신. 성벽이 다 건축되었을 때 다시 총독이 됨. 백성들에게 죄 에서 벗어나 하나님을 찬양하도록 독려했던 경건한 사람들을 성직에 임명하는 탁월한 리더십 발휘 4) 지도력 관점에서 본 느헤미야서의 재조명 제1장 : 비전(Vision) 1∼4절 : 문제 인식 - 느헤미야는 먼저 분명한 문제의 실체(Reality)를 파악함 4∼6절 : 동일시 원리∼요구되고 있는 실체에 대해 자신과 동일시하는 개인적 관심과 동정을 가짐 6∼11절 : 하나님께 의뢰 - 정당성 있는 문제를 하나님께 가지고 나아가되 먼저 하나 님께 찬양을 드리고 책임 있는 고백을 한 다음, 약속을 이루어 달라는 소원 을 간구함 제2장 : 목표(Plan) · 계획 · 정보 수집 · 강한 내적 동기 부여 제3장 : 실천(Do) · 조직 원리 · 협력 원리 · 자기 소유 원리 제4장 : 외부적 공격(방해Ⅰ) · 조롱과 공개적인 경멸의 공격 · 전쟁으로 위협 · 유다의 공격 제5장 : 내부적 공격(방해Ⅱ) · 의로운 분노 · 본을 보인 지도자 제6장 A. 인신 공격(방해Ⅲ) · 교묘한 술책 · 공개 서한으로 공격 · 최후 공격과 사역의 완성 B. 비전의 완성 · 지도자의 목표는 위임받은 것의 성취 · 쉼이 없는 지도자 · 소극적인 사탄의 공격 제7장 : 표준화 작업(예루살렘 성전화 작업)-[제2비전] · 인사 관리 · 효율적 리더십 · 지도자의 솔선 제8∼9장 : 영적 갱신 운동 - [제3비전] ·새로운 인사 등용 ·영적 갱신과 부흥의 본질적인 요소 ·단합의 힘 ·말씀 강해 대성회를 통한 영적 변화 ·영감과 순종 ·하나님 경배 제10장 : 문서화된 일의 계획(계획 목회) 제11장 : 평신도 리더십 개발 제12장 : 축제의 인생 모형 ·참된 지도자 초청 ·거룩성 훈련 ·즐거운 축제 ·영적 지도자 섬김 제13장 : 사탄의 최후 공격 격퇴 ·문제와 정면 대결 ·거룩한 신념과 동기 ·전적 헌신 ·끊임없는 기도 5) 지도력 행사과정 ※ 유형1, 2까지는 잘 나가지만 방해 세력이 계속 등장하면 거의 탈락, 일도 해보기 전 에 사탄의 심리전이 전개되지만 이를 극복 비전성취 또한 여기서 만족하지 않고 영적 지도자 에스라를 불러 영적부흥운동을 일으켜 새 힘을 얻고 제2, 제3의 비전을 성취 그는 호흡이 있는 동안 쉬지 않고 일했으며 거기에 모든 것을 투자한 지도자. 끊 임없이 기도하는 삶을 산 지도자 중의 지도자. 총13장중 1-7장 → 성벽재건기사. 8-13장 → 느헤미야의 리더십 전개 과정을 보여 주고 있음. 6) 느헤미야의 지도력 ①섬기는 지도자의 원리(Servant leadership)(느5:14-16) ②다양한 상황 속에서도 원리와 원칙을 고수하면서 정면으로 대웅하는 지도자의 원리 (Multistyle leadership) (느1:11, 5-6장) ③문제가 주어질 때 정면으로 맞서서 극복하는 지도자의 원리(Confrontation Principle) (느2:19, 20, 4;16,17) ④믿음과 비전의 지도자원리(Faith and Vision Principle) (느4:14, 4:20) ⑤준비하고 계획하는 지도자원리 (Preparation and planning principle) (느2:6,7, 2:12, 3:1-31, 7장) ⑥극한상황이 시작될 때나 그것이 끝날 때나 기도하는 지도자 원리(Prayer Principle) (느1:5∼11, 2:4, 4:4∼5, 6:9,14, 13:14, 22, 31) ⑦민족의 대 과업 앞에서 희생하는 지도자의 원리(Sacrifice principle) (느1,2장) ⑧뜻을 현실화하는 성육신적 지도자원리(lncarnational model) (느2:5) ⑨독불장군식이 아니라 사역을 나누며 섬기는 지도자의 원리 (Transition leadership) (느3장, 9:38) ⑩누구를 위해 어떤 목적을 가지고 어떻게 해야 하는지에 대한 목적의식이 분명한 지 도자의 원리(Ultimate purpose leadership) 2. 바울의 리더쉽 1) 신약성서에서의 머리의 개념 신약원문에「지도자」에 해당하는 말이 6번 나옴. 각각 조금씩 의미를 달리하고 있 는데 다음과 같음. 프로이스테미 : 두 단어 「앞에」와 「서다」의 합성어.「앞에 둔다」의 뜻(to set before). 본래「인도하다」「지도하다」「관장하다」「다스리다」등의 의미함축. 은유적으로「위에 군림하다」(to set over)「권위를 주어 임명하다」(appoint with authority)로 쓰인다. 원어의 명사형「프로스타티스」는 「앞에 서있는 자」「지도 자」「보호자」「후원자」란 뜻 (사용례 : 롬 16 : 2) 카탈티죠 : 「질서 있게 배치한다」「수선하다」「재생하다」「바로 놓는다」(사용 례 : 엡 4 : 12) 퀴베르네시스와 퀴베르네테스 : 퀴베르네시스 → 본래의 뜻이 배의 키를 잡는 자 (고전 12 :28) 인데 본문에서는「다스리는 자」(administrator)로 사용하고 있음. 「퀴베르테스」→「조종사(a pilot)」「선장(the captain of the ship)」이 본래의 의미 인데 바울이 로마로 여행할 때 사용하였음. 지도자를 의미함. 퀴리유오 : 본래「∼위에 주인으로 군림하다」라는 뜻 「주가 된다」라는 것. 즉 예수그리스도를 지칭하는 말로 사용(롬 14:9 죽은 자와 산 자의 주로 나타남) 카데게테스 : 「안내자」「지도자」「선생」「교사」라는 뜻(23:8, 10) 케팔레 : 구약의「로쉬」(머리) 개념이 신약에서는 「케팔레」(머리. 두목)임. 구약 의 중심개념이「로쉬」로서 머리인 것처럼 신약의 머리로서의 개념인「케팔레」를 중 심으로 전개하기로 함. 구약은 특별한 한 사람에 의해 주도되는 리더십이 특징이라 면 신약에서는 자신을 포기함으로 얻는 지도자의 권위와 힘 즉 「종의 리더십」이 특 징. Rorence Richards가 쓴「A theology of church leadership」에 따르면 신약에서 지도자를 가리키는「머리」가 약75회 사용되었다고 함. 지도자들은 예수님의 몸을 머리로 하여 그 분과 유기적(몸과 머리관계)으로 연결되었음을 나타내고 있음. 이것은 지배와 복종의 관계를 의미하는 것이 아니라 주님의 능력이 교회의 필요를 충족시킬 수 있다는 확증을 세우는데 초점을 두는 관계를 의미함. 신약에 머리직분 이라는 단어가 나타나지만 그 뜻은 구약의 의미와는 전혀 다르며 오히려「섬김」의 개념으로 나타나고 있는 「관계 적인 머리직분」인 것을 알 수 있음. 2) 바울의 리더십 원리 사도바울은 선교 지향적 리더십을 발휘할 때 때로는 목자의 심정으로 때로는 너희 가운데서 일하는 자의 모습으로 때로는 인도하는 자의 권위로 때로는 양을 치며 본이 되어 예수십자가와 부활을 증거 하는 자로서 유감없이 리더십을 발휘하였음을 볼 수 있음. 바울은 예수그리스도와의 관계설정에서 아래와 같은 세 가지 원칙을 세우고 있는데 그것은 자신이「예수그리스도의 종」(빌 1:1)이라는 개념 때문임. · 스스로를 예수의 종(노예)으로 이해하여 예수께 개인적으로 묶여진 노예 상태임을 기쁨으로 수용. 자신의 영적 권위의 근거가 예수 그리스도에게 있음을 밝혔음. · 지도자는 자기 부정과 모든 욕심으로부터 자유하여야 함. 바울의 리더십을 그의 삶과 자질에 연결해 볼 때 딤전 3:1-7, 디도 1:6-9, 엡 4:1, 24:32, 5:3-4, 8∼9, 11∼21에 잘 나타나 있음. 3)풀러 신학교 Robert clinton 박사의 바울의 리더십 10대원리 사도적 스타일 (Apostolic Style) : 다메섹 도상에서 예수를 만난 후 하나님으로부터 부여받은 사도의 권위사용(살전 5:12, 딤전 5:17, 히 13:17) 대처 스타일 (Confrontation Style) : 선교 지향적 리더십 발휘시 많은 난관을 죽음의 고비를 넘기면서 정면으로 해결함(고전 4장) 아버지 스타일 (Father-Initiator Style) : 엄격한 부성적 리더십을 견지. 설득 스타일 (Obligation Persuasion Style) : 지도자 - 추종자 관계 가 인격적관계, 리더십이 영향력 행사의 상호작용 관계라면 빌레몬서에서 바울은 훌륭한 설득 스타일의 리더십을 행하고 있음을 알 수 있음(몬 1:14) 부성적 보호스타일 (Father - guardian Style) : 부모가 자녀를 보호하듯이 바울은 기독교 지도자의 리더십을 행사할 때 영적인 어린 아이를 양육하듯 신자를 섬세하게 돌보는 모습을 보여줌. (살전 2:10) 신앙, 성숙, 권면 스타일 (Maturity appeal style) : 사도 바울은 복음을 전한 후 그들이 성숙한 신앙인이 되어 딱딱한 껍질의 음식도 먹을 수 있기를 권했음. 자기자신도 철저하게 성숙된 생활을 했으며 삶의 모범을 보이고 그들에게도 권면 했던 것도 성숙한 리더쉽 이었음(고후 11:16-33, 12:1-10) 유모형 스타일 (nurse Style) : 복음을 전한 후 영적으로 갓 태어난 어린아이와 같이 대하였음. 유모가 젖을 주듯이 예수그리스도로부터 나오는 진액을 그들에게 온전히 주기를 원했음(살전 2:7∼8, 딤후 2:24∼25) 모방형 스타일 (Imitaton Style) : 바울은 예수를 모방한 자, 예수의 그림자처럼 모방한 자. 그도 빌4:9을 통하여「너희는 내게 배우고 받고 듣고 본 바를 행하라. 그리하면 평강의 하나님이 너희와 함께 계시리라」라고 하면서 추종자들이 자신과 같이 되기를 요구하였음. 이것은 바울의 겉모습이 아니라 그 안에 있는 예수그리스도를 본받아 가는 형상을 말하는 것임(딤후 3:10~11, 빌4:9). 상호일치형 스타일 (Consensus Style) : 물러서지 않는 강직함과 때로는 하나님 나라 확장을 위한 선교 정책에 있어서는 인내심을 갖고 상호일치를 기다리는 모습으로 나타남(제1, 2, 3차 선교여행). ⑩ 근본원인해결 스타일(indirect Conflict Style) : 바울은 1, 2 ,3차 여행시 수많은 문제와 위기들을 만났지만 영적 지도자는 어려울수록 강해지는 모습을 보여줌. 철저하게 문제 자체보다는 문제 뒤에 놓여있는 상황을 묶어버리는 리더십 소유(행14:15, 롬7:24~25) 3. 예수그리스도의 리더십 1)예수그리스도의 3대 리더십 성서적인 리더십의 개념 동기 → 사랑 (Love - the motive of leadership) 방법 → 봉사 (Service - the method of leadership) 목표 → 구원 (Redemption - the goal of leadership) 섬기는 종의 리더십(막10:45) 지도자 → 섬기는 자로서의 하나님의 종. 종 → 이스라엘에 사용될 때 단순한 복종의 의미가 아니고 하나님의 특별한 선택 과 사명을 의미 (사44:1-2) John Pattric 은 종의 개념이 구약 → 선지자, 신약 → 사도라고 하면서 섬기는 지도자 (Servant leader)의 9가지 특징은 ·하나님에 의해서 부름 받은 자 ·성결함을 받은 자 ·사명을 받은 자 ·보존 되는 자 ·능력 받은 자. ·인도함을 받은 자 ·봉사를 통해 겸손한자 ·세상으로부터 거부당하는 자 ·선교로 승리하는 자 섬기는 지도자의 원리 (이사야42:1-4) ·하나님을 전적으로 의지하는 자 ·하나님께 인정 받은 자 ·하나님의 성령으로 충만한 자 ·하나님의 겸손을 구비한 자 ·하나님의 사랑을 가진 자 ·하나님께 소망을 두는 자 신약을 통한 종의 개념의 4가지 특징. 관계성(Relationship)의 개념(빌4:13) 절대적 복종(Absolute obedience)의 개념 (요14:21 눅6:16) 겸손의 개념(Humility) (벧전5:5) 자기부정(Self - denying)의 개념 (요일3:16, 눅10:44-45) 섬김을 받으러 오신 것이 아니라 (not to be Served) 도리어 섬기러 오신 것(to serve) (마10:45) 청지기 리더십 (Steward leadership) 청지기 : 헬라어 「오이코노모스」→ 집안 일을 관리하는 사람. 구약의 모세(민12:7). 아브라함의 종 엘리에셀(창24:2-66)에게서도 나타나지 만 신약의 예수그리스도에 이르러 구체와 됨. 청지기의 기능 : 부자들의 집안일과 종들을 조직적으로 관리하는 관리인. 종의 신분이나 경우에 따라서 주인 다음가는 특별한 신임을 받음. 하나님의 비밀을 맡은 자. 주인의 소유물을 지키고 보호하는 책임자. 복음의 진리와 사도적인 신앙을 지키고 보호 해야함(딤후1:14). 목자의 리더십(Shepherd leadership) 선한 목자의 모델 → 예수님 (요10장) 모세는 자기의 노래를 통하여 하나님을 그 백성들의 목자라 부름(창49:24) 다윗도「하나님은 나의 목자」라고 했음.(시23:1) 하나님은 양떼들을 돌보는 일에 실패할 때 주권적인 권위를 가지고 간섭하시겠다는 약속을 구약 여러 곳에서 말씀하심(렘23:4, 겔34:11 슥10:3) 선한 목자 : 하나님의 삶이 우선, 하나님을 위한 일꾼이기 때문임. 그 다음이 사람이요, 마지막이 자기자신. 참고자료 1 : 의사소통의 과정에 대해 분석하라(활동1). 1)요한복음 2 : 1-11 2)요한복음 4 : 1-26 질문 : 1)의사소통이 잘 이루어졌는가? 어떤 관점에서? 2)송신자의 의도는 무엇인가? 수신자는 어떻게 받아들였는가? 3)송신자의 언어적 메시지와 비언어적 메시지는 어떤 것이었는가? 4)의사소통의 형태는 어떤 것이었는가? 5)의사소통의 과정에서 송신자와 수신자에게 일어난 변화는 무엇인가? * 개인간의 의사소통 과정 참고자료 2 : 다음 용어의 정의를 내리시오(활동2). 1)개인간의 의사소통 : 2)효율적인 의사소통 : 3)송신자 : 4)수신자 : 5)메시지 : 6)일방 의사소통 : 7)양방 의사소통 : 참고자료 3 : 의사소통 행동(활동3) * 다음 질문에 해당하는 곳에 표하시오. 1. 그룹장으로서 내가 일련의 지시사항들을 주었는데 다른 그룹원들이 표정없는 얼굴로 조용히 앉아 있다면, 나는 ________ 지시사항들을 분명하고 정확하게 진술하고 그 다음에 계속 진행한다. ________ 모든 사람이 그들이 하기로 되어 있는 것을 분명히 이해할 때까지 그룹원들이 질문을 하도록 격려한다. 2. 그룹장이 그룹에게 내가 이해하지 못하는 일련의 지시사항들을 주었다면, 나는 ________ 침묵을 지키고 뒤에 다른 그룹원에게 그룹장의 의도가 무엇인지를 묻는다. ________ 즉시 의장에게 지시사항을 되풀이하도록 요청하고 그가 내가 이해하기를 원하 는 것을 확실히 이해할 때까지 내 질문에 답하도록 요청한다. 3. 당신은 다른 그룹원들이 말하거나 행동한 것을 좋아하거나 찬성할 때 그들이 얼마나 자주 알 게 하는가? 전혀 1 : 2 : 3 : 4 : 5 : 6 : 7 : 8 : 9 항상 4. 다른 그룹원들이 말하거나 행동한 것에 대해 화가 나거나 참기 힘들 때, 당황하거나 반대할 때 당신이 얼마나 자주 그들이 알게 하는가? 전혀 1 : 2 : 3 : 4 : 5 : 6 : 7 : 8 : 9 항상 5. 당신이 안다고 가정하기 보다는 오히려 다른 그룹원들이 무엇을 느꼈는지 그들이 어떻게 반 응하고 있는지를 당신은 얼마나 자주 점검하는가? 전혀 1 : 2 : 3 : 4 : 5 : 6 : 7 : 8 : 9 항상 6. 다른 그룹원들이 그룹에서의 당신의 행동과 활동들에 어떻게 반응하는지를 당신이 알기 위해 당신은 그들을 얼마나 종종 격려하는가? 전혀 1 : 2 : 3 : 4 : 5 : 6 : 7 : 8 : 9 항상 7. 찬성하거나 반대하기 전에 다른 그룹원들이 의미하는 것을 당신이 분명히 이해하기 위해 당 신은 얼마나 자주 점검하는가? 전혀 1 : 2 : 3 : 4 : 5 : 6 : 7 : 8 : 9 항상 8. 당신은 응답하기 전에 다른 그룹원들이 말한 것을 얼마나 자주 부연하거나 재진술하는가? 전혀 1 : 2 : 3 : 4 : 5 : 6 : 7 : 8 : 9 항상 9. 당신은 그룹 모임 중에 당신의 생각들, 의견들, 감정들, 그리고 반응들을 얼마나 자주 당신에 게 간직해두는가? 전혀 1 : 2 : 3 : 4 : 5 : 6 : 7 : 8 : 9 항상 10. 현재 토론하는 주제에 대해 당신이 가진 모든 정보를 다른 그룹원들에게 알려주었는지 당신 은 얼마나 자주 확인하는가? 전혀 1 : 2 : 3 : 4 : 5 : 6 : 7 : 8 : 9 항상 제 5강 의사소통의 의의와 중요성 의사소통은 모든 인간의 상호작용과 모든 그룹의 기능화를 위한 기초이다. 모든 그룹은 정보를 받아들이고 사용해야 한다. 한 그룹의 존재여부는 의사소통과 정보교환과 의미전달에 달려있다. 협력하는 행동은 모두 효율적인 의사소통을 조건으로 하며, 우리의 매일의 생활들은 계속되는 의사소통 경험으로 가득 차 있다. 의사소통을 통하여 그룹들의 구성원들은 서로에 대해 상당한 이해에 도달하고, 신뢰를 구축하고, 자신들의 행동을 조정하고, 목적 달성을 위한 전략들을 계획하고, 분업에 동의하고, 모든 그룹 활동을 수행한다. 구성원들이 상호작용하는 것은 의사소통을 통해서이며, 따라서 효율적인 의사소통은 그룹 기능화의 모든 측면을 위한 필요조건이다. 두 사람이 서로 만나는 것은 다른 사람이 무엇을 하려고 하는지에 대한 서로의 지각들과 예상들에 대해 계속적인 영향을 미친다. 그렇다면 개인간의 의사소통은 다른 사람에 의해 감지되는 어떤 언어적 또는 비언어적 행동으로 넓게 정의될 수 있다. 환언하면 의사소통은 단지 단어들의 교환 이상의 것이다. 모든 행동은 어떤 메시지를 전달하며 따라서 의사소통의 한 형태이다. 그렇지만, 개인간의 의사소통은 수신자의 행동에 영향을 주려는 의식적인 의도를 가지고 수신자(또는 수신자들)에게 한 사람에 의해 보내진 메시지로서 더 일반적으로 정의된다. 사람은 "좋아요."라는 응답을 듣기 위해 "안녕하세요?"라는 메시지를 보낸다. 교사는 두 학생이 그에게 지우개를 던지는 것을 중지시키기 위해 그의 머리를 흔든다. 이처럼 훨씬 제한된 정의 아래에서 볼 때, 어떤 방법으로든 수신자의 행동에 영향을 주는 것을 목적으로 하는 신호는 어느 것이라도 의사소통이다. 의사소통의 정의는 한 사람이 메시지를 생각해내서 그것을 보내고, 어떤 사람이 그것을 받아들이는 사건들이 항상 연속되는 것을 의미하지는 않는다. 사람들 사이의 의사소통은 모든 사람이 동시에 받아들이고, 보내고, 해석하고, 추론하는 과정이다: 시작도 없고, 끝도 없다; 모든 의사소통은 사람들이 어떤 의미들이 첨부된 상징들을 서로에게 보내는 것을 포함한다. 이 상징들은 언어적(모든 말들은 상징들이다)이거나 또는 비언어적(모든 표현들과 제스처들은 상징들이다)일 수도 있다. 두 사람 사이의 생각들과 경험들의 교환은 두 사람이 하나의 특정한 비언어적인, 구두의, 쓰여진, 또는 그림으로 나타낸 상징을 특별한 경험에 관련시키는 데 있어서 같은 방법들을 채택했을 때만 가능하다. 효율적인 의사소통은 수신자가 송신자의 의도대로 송신자의 메시지를 해석할 때 두 사람 사이에 존재한다. 잔은 제인에게 아주 좋은 날이라는 것과 따뜻한 미소와 함께 "안녕"이라고 말함으로써 기분좋게 느끼고 있다는 것을 전달하려고 하고 제인은 잔의 "안녕"을 잔이 좋은 날이고 상쾌하게 느끼고 있다고 생각한다는 의미로 해석한다면, 효율적인 의사소통이 된 것이다. 제인이 잔의 "안녕"을 그가 그녀와 멈추어 서서 대화하기를 원하는 것으로 해석한다면, 비효율적인 의사소통이 된 것이다. 잔슨(1986)에 의해 제시된 의사소통의 모델은 개인간의 의사소통에 대해 적용된 전형적인 접근이다. 이 모델에서(도표 4.1) 전달자는 송신자로서 언급되고, 메시지가 목표로 하는 사람은 수신자이다. 메시지는 한 사람이 다른 사람에게 전달하는 언어적 또는 비언어적 상징이다; 그것은 상징적인 방법으로 언급되는 내용이다(모든 말들은 상징들이다). 통로(channel)은 다른 사람에게 메시지를 전달하는 수단으로 정의될 수 있다: 음성의 음파들, 인쇄된 종이 위의 말들을 보이게 하는 광파들. 의사소통은 하나의 과정이기 때문에 메시지를 보내는 것과 받는 것은 종종 동시에 일어난다: 한 사람이 말하는 동시에 수신자의 비언어적 응답에 면밀하게 주목을 할 수 있다. 1. 송신자의 의도들, 생각들, 그리고 감정들과 그가 행동하기 위해 결정한 방법 이 그로 하여금 메시지를 보내도록 인도한다. 2. 송신자는 그의 생각들, 감정들, 의도들을 송신을 위해 적합한 메시지로 변화 시킴으로써 메시지를 기호화한다. 3. 송신자는 메시지를 수신자에게 보낸다. 4. 메시지는 통로를 통해 보낸다. 5. 수신자는 메시지의 의미를 해석함으로써 메시지를 해독한다. 수신자의 해석 은 그가 메시지의 내용과 송신자의 의도들을 얼마나 잘 이해했는지에 달려 있다. 6. 수신자는 해석한 메시지에 내면적으로 응답한다. 7. 소음은 의사소통 과정을 방해하는 요소이다. 송신자에게 있어 소음은 그의 태도들, 견해, 그의 언어의 적합성, 메시지의 다른 표현과 같은 것들에 관련 된다. 수신자에게 소음은 해독과정에 영향을 주는 태도들, 배경, 그리고 경 험들과 같은 것에 관련된다. 통로에서는 소음이 (a)잡음이나 혼잡 같은 환경 적인 소리들, (b)더듬거림과 같은 표현의 문제들, 그리고 (c)중얼거리는 버릇 과 같은 괴롭히거나 주의를 산만하게 하는 것 등과 관련된다. 대부분 의사 소통의 성공은 소음이 극복되거나 통제되는 정도에 의해 결정된다. 효율적인 개인간의 의사소통 그룹 안에서의 모든 의사소통은 개인들 사이에서 되어지며, 따라서 그것은 개인간의 의사소통이다. 효율적인 개인간의 의사소통을 위해 필요한 기술들에 대한 많은 토론들이 있다. 예를 들면, 저자들 중의 한 사람은 의사소통 기술들을 포함하는 개인간의 기술발달을 위한 훈련프로그램을 출판했다(잔슨, 1986). 이 장에서의 초점은 문제해결 그룹의 구성원들 중에 의사소통의 특별한 측면들에 있으며, 그것들은 그룹원들 사이의 과제와 관련된 정보의 의사소통과 여러 가지 권위자 수준들을 통한 메시지들의 전달을 포함하고 있다. 후자의 보기는 의장의 메시지를 부의장에게, 부의장은 그것을 위원장에게, 위원장은 그것을 그룹의 나머지에게 전달하는 것일 수 있다. 메시지를 효율적으로 보내는 것 효율적인 의사소통의 첫 국면은 메시지의 전달이다. 메시지를 보낼 때 그것이 이해되도록 하기 위해서 필요한 세 가지 기본 조건들은 메시지가 이해되도록 하기 위해 부연되는 것이고, 송신자로서 신뢰감을 갖는 것이고, 메시지가 수신자에게 어떻게 영향을 주는지에 대한 피드백을 요청하는 것이다. 연구 결과 메시지들의 전달에 대해 다음과 같은 결론을 내릴 수 있다(잔슨, 1974): 1. 1인칭의 단수 대명사들을"나", "나의") 사용하여 확실하게 당신의 메시지를 "소 유하라". 개인적인 소유권은 자신이 표현하는 생각들과 감정들에 대해 분명히 책임을 지는 것을 포함한다. 사람들은 그들이 "대부분의 사람들", "우리 친구 들의 몇몇", 그리고 "우리의 그룹"과 같은 구절들을 사용할 때 그들의 메시지 를 소유하고 있지 않다. 그러한 언어는 듣는 사람들이 개인들이 그들이 말하 고 있는 것을 실제로 생각하고 느끼는지 아닌지 또는 그들이 다른 사람들의 생각들과 감정들을 되풀이하고 있는지 아닌지를 말하기가 어렵게 만든다.. 2. 당신의 메시지들이 완벽하고 명확해지게 하라. 수신자가 메시지를 이해하기 위해 필요한 모든 필수적인 정보에 대한 분명한 진술들을 포함하라. 완벽하 고 명확하게 되는 것은 아주 명백한 듯이 보이지만, 종종 사람들은 그들이 사 용하고 있는 준거 기준, 그들이 만들고 있는 가정들, 그들이 의사소통 할 때 가지고 있는 의도들, 또는 그들이 하고 있는 사고의 도약들을 의사 소통하지 않는다. 3. 당신의 언어적인 메시지들과 비언어적인 메시지들이 일치되게 하라. 얼굴을 대면한 모든 의사소통은 언어적인 것과 동시에 비언어적인 메시지들을 포함하 고 있다. 보통 이 메시지들은 일치한다: 당신의 도움에 감사한다는 것을 말하 는 사람은 미소를 지음으로써 다른 비언어적인 방법으로 따뜻함을 표현하고 있는 것이다. 의사소통 문제들은 한 사람의 언어적인 메시지들과 비언어적인 메시지들이 모순될 때 일어난다. 한 사람이 "당신에게 도움이 될 수 있는 어 떤 정보가 있다"고 그의 얼굴에 냉소를 머금고 조롱섞인 음성으로 말한다면, 당신이 받는 의미는 전달되는 두 개의 다른 메시지들에 의해 혼동이 된다. 4. 중복하라. 같은 메시지를 한 번 이상 보내는 것과 의사소통의 통로를 하나 이상을 사용하는 것은(언어적인 것과 비언어적인 단서들 뿐만 아니라 그림들 과 씌어진 메시지들과 같은) 수신자가 당신의 메시지들을 이해하는 것을 도울 것이다. 5. 당신의 메시지들이 받아들여지는 방법에 대한 피드백을 요구하라. 효율적으 로 의사소통하기 위하여 당신은 수신자들이 당신의 메시지들을 어떻게 해석하 고, 처리하고 있는지에 대해 알아야 한다. 확신하기 위한 유일한 방법은 수신 자들이 당신의 메시지들에 어떤 의미들을 부여하고 있는지에 관한 피드백을 계속적으로 요구하는 것이다. 6. 메시지가 수신자의 준거 기준에 적합하게 하라. 같은 정보를 그 분야의 전문 가와 초보자에게, 아이와 어른에게 당신의 상사와 동료에게 다르게 설명하라. 7. 당신의 감정들을 지적, 행동, 또는 말투에 의해 묘사하라. 당신의 감정들을 전달할 때, 묘사적이 되는 것이 특히 중요하다. 당신은 당신의 감정을 지적함 으로써("나는 슬프게 느낀다"), 행동들에 의해("나는 울고 싶다"), 또는 말투에 의해("쓰레기 더미 속에 빠진 것 같다") 묘사할 수 있다. 묘사는 당신의 감정 들을 분명하게 그리고 모호하지 않게 전달하도록 도울 것이다. 8. 다른 사람들의 행동을 평가하거나 해석하지 말고 묘사하라. 다른 사람들의 행동에 반응할 때에 그들의 행동을 평가하기 보다는("당신은 썩었고, 어떤 사 람의 생각에도 귀를 기울이지 않는 자기-중심적인 이기주의자야") 확실히 묘 사하라("당신은 나를 계속 방해하고 있습니다"). 개인간의 의사소통에 있어 가장 중요한 요소들 중의 하나는 송신자의 신뢰성이다. 송신자 신뢰성은 송신자의 진술들에 대해 감지된 신뢰성에 대해 수신자가 가진 태도에 관련된다. 송신자 신뢰도는 여러 가지 차원들을 가지고 있다: 1. 정보 근원으로서 송신자의 신뢰성(신빙성, 확실성) - 송신자의 확실성, 예 상성, 그리고 일치성 2. 송신자의 동기들. 송신자는 자신의 메시지가 수신자에 대해 갖기를 원하는 효과에 대해 열려 있어야 한다. 3. 따뜻함과 우정의 표현 4. 송신자의 신뢰성에 관한 다른 사람들의 다수의 의견. 우리 친구들의 대부분 이 우리에게 송신자가 신뢰할 만하다고 말한다면, 우리가 그것을 믿는 경향이 있다. 5. 토론 중에 있는 화제에 대한 송신자의 전문성. 6. 송신자의 활력. 역동적인 송신자는 공격적이고, 강조적이고, 힘있게 보이 며, 수동적인 송신자보다 훨씬 더 신뢰할 만한 사람으로 보여지는 경향이 있다. 이러한 차원들 중에서 어느 것이 가장 중요한지에 대해 송신자 신뢰성에 대한 연구로부터 제시된 증거는 거의 없다. 매우 신뢰있는 송신자가 이러한 모든 차원들 속에서 호의적인 관점으로 감지된 사람으로 보인다. 반면, 신뢰도가 낮은 송신자는 이 차원들 중의 어느 것에서 부정적인 관점으로 감지된 사람이다. 우리가 수신자에게 믿음직스럽게 보이지 않는다면, 그는 우리의 메시지를 무시할 것이고, 우리는 그 사람과 효율적으로 의사소통할 수 없을 것이다. 단언하면, 송신자 신뢰도는 송신자에 대해 감지된 신뢰성으로 정의할 수 있을 것이다. 효율적인 메시지-전달 기술들은 이 장에서 다루어지는 기술들에 필요조건이 된다. 전달 기술들은 잔슨에서(1986) 상세히 검토되었는데, 그것은 효율적인 언어적 그리고 비언어적 메시지들을 보내는 것 이면에 있는 기본적인 이론을 토의하며, 이러한 기술들을 발전시키는 상세한 활동들을 포함하고 있다. 당신은 이 장에서 제시된 기술들 이전에(또는 연결하여) 이 기술들을 배우고 복습해야 한다. 효율적으로 메시지를 전달받는 것 전달하는 기술들을 발전시키는 것은 효율적인 의사소통의 요구를 반 정도만 충족시키는 것이다; 당신은 또한 수신 기술들을 가져야 한다. 메시지들의 수신에 포함된 기술들은 계속되는 토론을 명료화하고 돕는 방법으로 수신과 메시지에 대한 피드백을 주는 것에 기초한다. 수신 기술들은 두 가지 기본적인 부분들을 가지고 있다: (1)송신자의 생각들과 감정들을 이해하기를 원하는 의도를 전달하는 것 그리고 (2)송신자의 생각들과 감정들을 이해하고 해석하는 것. 둘 중에서 많은 이론가들은 첫번째 것을 - 메시지를 평가하는 것이 아니라 정확하게 이해하기 위해 의도를 전달하는 것 - 더 중요한 것으로 생각한다. 효율적인 의사소통을 하는 데에 있어 주요한 장벽은 그들이 받고 있는 메시지를 판단하거나 평가하는 대부분의 사람들의 경향이다: 송신자는 진술을 하고 수신자는 "나는 당신이 나쁘다고 생각한다", "나는 당신이 말한 것을 좋아하지 않는다", "나는 당신이 옳다고 생각한다", 또는 "그것은 내가 지금까지 들었던 가장 좋은(또는 가장 나쁜) 생각이야!"라고 하며 내면적으로 또는 공개적으로 응답한다. 그렇게 평가적으로 수신하는 것은 송신자가 방어적이고 조심하게 만들고, 그렇게 함으로써 의사소통의 개방성을 감소시킨다. 평가적인 응답들을 주는 경향은 거의 모든 대화들에서 공통적임에도 불구하고, 감정들이 깊게 관여된 상황들 속에서 한층 더 두드러진다. 감정들이 강하면 강할 수록, 두 그룹원들은 그들 자신의 관점에서만 서로의 진술들을 더 평가하게 될 것이다. 따라서 수신자가 평가를 하기 전에 송신자를 완전히 이해하기를 원한다는 것을 나타내는 것은 대단히 중요하다. 상세한 수신 기술들은 부연하는 것, 송신자의 감정들에 대한 자신의 지각들을 점검하는 것, 그리고 의미에 대해 협상하는 것이다. 차례로 이 기술들을 각각 살펴보자. 1. 메시지의 내용과 송신자의 감정들을 정확하게 그리고 평가하지 말고 부연하라. 메시지들을 받는 데 있어 가장 기본적이고 중요한 기술은 부연하는 것이다 - 송신자의 말을 재진술하는 것. 부연하는 것은 송신자의 준거 기준에 대한 이해를 보여주는 방법으로 행해져야 한다. 부연하는 데에 있어 따라야 할 기본적인 규칙은 이것이다: 당신이 송신자의 생각들과 감정들을 송신자가 만족할 정도로 먼저 정확하게 재진술한 후에만 자신을 위해 말하라. 부연할 때에, 송신자의 말을 정확하게 되풀이하기 보다는 당신 자신의 말로 송신자가 표현한 생각들과 감정들을 재진술하고, 찬성이나 반대를 표현하지 말고, 그의 메시지로부터 첨가하거나 감소시키지 않고, 그가 느끼는 것과 그의 메시지의 의미를 이해하기 위해 그의 입장에 서려고 노력하는 것이 도움이 된다. 2. 당신이 송신자의 감정들이라고 지각한 것을 묘사하라. 때때로 송신자의 감정들은 메시지 안에서 말로 묘사되지 않는다면, 그것들을 부연하는 것이 어렵다. 그래서 두번째 수신 기술은 그 지각을 묘사함으로써 간단히 송신자의 감정들에 대한 당신의 지각을 점검하는 것이다. 이 묘사는 찬성이나 반대의 표현을 하지 말고 그것들을 해석하거나 그것들의 이유들을 설명하려는 시도를 하지 않은 채 그러한 감정들을 잠정적으로 확인해야 한다. 그것은 단순하게 "내가 당신의 감정이라고 이해한 것이 이겁니다; 내가 정확합니까?"라고 말하는 것이다. 3. 송신자의 메시지에 대한 당신의 해석을 말하고 메시지의 의미에 관한 합의가 있기까지 송신자와 협상하라. 종종 메시지에 포함된 단어들은 실제의 의미를 전달하지 않는다. 한 사람이 "당신이 항상 이렇게 큰 소리로 이야기합니까?"라고 물었는데 "조용히 해 주십시오."라는 것을 의미할 수 있다. 그러므로 때때로 메시지의 내용을 부연하는 것은 그것에 대한 당신의 이해를 전달하는데 아무 일도 하지 못할 것이다. 그 러한 경우에 당신은 메시지의 의미를 협상해야 한다. 당신은 "내가 생각하기에 당신이 의미하는 것은 ... "이라는 말로 의미에 대한 당신의 협상을 시작할 수 있다. 당신이 정확하다면, 그때 당신은 답을 한다; 당신이 부정확하면, 송신자는 당신이 그것의 본질적 의미가 무엇인지를 진술할 수 있을 때까지 메시지를 재진술한다. 의미를 협상하는 데에 있어 중요한 것은 당신이 사용하는 실제 어법이 아니라 과정이라는 것을 명심하라. 과정이 자연스럽게 된 후에 서론적인 다양한 어법들이 사용될 것이다. 그들이 자신들의 기술을 발전시킬 때 반복하여 같은 어법들을 사용하는 사람들에 대해 인내하라. 효율적인 의사소통에 매우 중요한 이러한 기본적인 수신 기술들은 잔슨(1990)에서 충분하게 다루어졌는데, 그것은 또한 그들 속에 언어적인 능력과 비언어적인 능력을 발전시키기 위한 활동들을 포함하고 있다. 이 기술들은 또한 이 장에서 토의될 기술들의 필요조건으로서 학습되고 복습되어야 한다. 메시지의 수신에 영향을 주는 중요한 것 중의 하나는 수신자가 목적들과 과제들을 성취하는데 있어 그 내용의 유용성 여부이다. 모든 메시지들은 그것들이 그룹에서 수신자의 과제 수행을 돕는지 또는 방해하는지의 관점에서 평가될 수 있으며, 목적과 과제 성취를 돕는 것으로 보여지는 메시지들이 가장 정확하고 쉽게 이해된다. 물론, 그룹원들이 어떤 메시지들의 유용성을 오해하는 것은 아주 흔한 일이다. 예를 들면, 반대와 불일치는 종종 과제들과 목적들을 성취하는 새롭고 더 좋은 방법들을 산출함으로써 그것들이 장기간의 도움들이 되는 대신에 단기간의 장애물로서 종종 보여진다. 6강 의사소통 문제-해결 그룹에서의 정보의 전달 어떤 문제-해결 그룹이 효율적이 되기 위해서, 구성원들은 그들이 문제들을 해결하기 위해 필요한 정보를 얻어야 하며 정확한 또는 창의적인 해결책을 얻는 방법으로 그것을 함께 결합해야 한다. 이전의 활동들은 그룹 안에서의 정보의 소통 위에 초점을 두고 있다. 각 활동에서 상황은 도표 4.2에서 발견될 수 있다. 대부분의 문제 -해결 그룹들에서는 어떤 정보는 모든 사람에 의해 공유되고, 어떤 정보는 몇몇 그룹원들에게만 알려져 있으며, 각 그룹원은 그룹에서 아무도 알지 못하는 정보를 가지고 있다. 그룹원은 다른 그룹원들에게 자신이 아는 정보를 전달할 책임이 있다. 그룹원은 자신에 의한 것이 아니라 또한 다른 그룹원들에 의해 알려진 정보를 열심히 찾을 책임이 있다. 그래서 효율적인 송신기술들과 수신기술들은 둘다 그룹원들 모두에게는 본질적인 것이다. 정보의 교환을 문제가 되게 만드는 것은 문제-해결 그룹에서 항상 현존하는 "소음"이다. 소음은 효율적인 의사소통을 방해하는 어떤 것으로 정의된다. 소음의 결정 요소는 그룹원이 어떻게 감지하는가, 그룹원이 얼마나 많은 정보를 다른 사람들이 각각 가졌다고 생각한는지, 그룹원이 과거에 얼마나 신뢰할 만 했었는지, 메시지들이 어떻게 형성되고 보내어졌는지, 어떤 수신 기술이 사용되었는지, 그룹이 얼마나 협동적인지, 그룹원이 그의 정보가 그룹의 노력들에 기여할 것이라고 믿는지 아닌지를 포함한다. 정보, 생각들, 경험들, 그리고 의견들의 조정은 그룹 안에서의 문제 해결을 위한 본질적인 부분이다. 그룹이 그러한 조정에 얼마나 성공적인가는 메시지를 송신하고 수신하는 데에 있어 그룹원들의 기술과 그룹의 규범들과 의사소통에 대한 진행에 달려 있다. 도표 4.2 정보의 전달 : 그늘이 진 곳은 그룹원 모두에게 알려진 정보를 나타낸다 ; 빗금친 부분은 그룹원 한 사람에게만 알려진 정보를 나타낸다 ; 표시가 안 되고 에워싸인 부분은 그룹의 둘 또는 그 이상의 구성원들에게 알려진 정보를 나타낸다. 그룹원들 사이의 의사소통의 형태들 그룹원들 사이의 의사소통의 형태들은 관찰하고 토의하는 그룹 과정의 중요한 측면이다. 관찰하는데 종종 도움이 되는 그룹 안의 의사소통의 여러 가지 형태들이 있다. 이 형태들 중의 하나는 의사소통 행동의 상대적인 빈도와 길이이다 - 누가 말했는가, 그가 얼마나 종종 말했는가, 그 사람이 전체 유용한 시간을 얼마나 많이 사용했는가 등. 이해할 두 번째 형태는 누가 누구에게 말을 했는가이다. 어떤 사람들은 자신들이 인상을 심어 주려는 사람들에게 말을 하며, 다른 사람들은 자신들이 지지를 원하는 사람들에게 말하며, 그리고 다른 사람들은 그들이 반대를 예상하는 사람들에게 말한다. 그룹원들 사이의 이러한 형태의 의사소통의 대한 정보는 종종 해결되어야 하는 갈등들을 정확히 지적하고, 그들이 서로에게 어떻게 관련되었는지에 대한 그룹원들의 이해를 증대시키는 데에 도움이 된다. 관찰할 의사소통의 세 번째 형태는 누가 누구를 어떤 방법으로 공격하는가이다. 공격하는 분명한 형태들이 있다. 예를 들면, 한 사람이 말할 때마다, 비평이 항상 그 사람을 향하지는 않았을지라도, 다른 사람이 항상 그 다음에 말할 수 있다. 이러한 종류의 공격은 지지("잘 했어")나 또는 방금 되어진 요점을 뒤집으려는("그런데") 욕망을 반영할 수 있다. 셰인(1969)은 회사안의 그룹 토의에서 한 번의 "그런데"의 손해를 원 상태로 되돌리기 위해서 적어도 세 번의 "잘했어"를 말한다는 것으로 사업가를 인용한다. 공격의 다른 형태는 그룹원이 다른 사람들을 방해할 때이다. 누가 누구를 방해하는지를 아는 것은 관찰자에게 그룹원들이 그룹 안에서의 그들 자신의 지위나 힘을 다른 그룹원들의 것에 얼마나 상대적으로 보는지에 대한 단서들을 준다. 일반적으로 높은 권한을 가진 구성원들은 낮은 권한을 가진 그룹원들을 방해하는데 훨씬 더 자유롭게 느끼며, 그 반대도 마찬가지이다. 다른 사람들을 방해하는 것은 훨씬 더 공통적이고 파괴적인 종류의 의사소통 행동의 하나이며, 방해의 형태들을 관찰하는 것은 종종 그룹원들 사이의 관계들에 대해 많은 것을 드러내 준다. 의사소통에 대한 경쟁의 영향들 하나의 중요한 연구는 그룹 안에서의 상황이 협동적으로 구조화될 때, 관련된 정보가 공개적으로, 정확하게, 그리고 정직하게 교통된다는 것을 보여준다; 경쟁적으로 구조화된 상황에서 의사소통은 결여되거나 잘못 인도된다. 협동 구조에서는 각 그룹원은 다른 사람들에 의해 정보를 받을 뿐만 아니라 정보를 제공하는 것에 관심이 있다. 반면, 경쟁은 (1)다른 그룹원들이 전달하지 않으려는 정보를 얻기 위한 정찰이나 또는 다른 기술들을 그리고 (2)자신에 대해 다른 그룹원들을 잘못 인도하게 하는 책략들을 불러일으킨다. 경쟁이 더 심해지면 질 수록, 의사소통은 더 방해받기 쉬워지거나 만약 그룹원들이 서로 의사소통해야 한다면, 그들은 거짓말과 위협들만을 전달하게 될 것이다. 경쟁에서 사람은 승리를 얻기 위해 일하며 패배의 가능성을 두려워하는데, 경쟁의 특성은 그룹원들을 대단히 방어적이 되게 한다는 것이다. 그룹 안에서의 방어적인 행동은 한 사람이 위협받는다고 느끼거나 위협을 예상할 때 일어나는 행동이다. 경쟁은 필연적으로 방어적인 행동이 수반되면, 비록 그들이 그룹의 과제들을 수행한다 할 지라도, 방어적인 개인들은 그들 자신을 방어하는 데에만 많은 정력을 쏟는다. 그들은 그들이 다른 사람에게 어떻게 보이는지, 그들이 그들의 동료들을 어떻게 이길 수 있는지 또는 주도할지, 그들이 그들의 윗사람들에게 어떤 인상을 심어줄지, 그들이 어떻게 하면 패배하지 않을지, 그들이 예상되는 공격으로부터 그들 자신을 어떻게 보호할지에 대해 생각한다. 더군다나, 사람이 훨씬 더 방어적인 될 때, 그는 다른 그룹원들의 동기들, 가치들, 감정들 그리고 내용을 정확하게 보기가 힘들게 된다. 깁(Gibb, 1961)은 방어적인 행동이 의사소통의 능력과 효율성의 상실과 적극적으로 상호관련되어 있다는 것을 증명했다. 그와 같이 해서, 사람들이 덜 방어적이 될 때, 그들의 의사소통 행동은 능률적이고 효율적인 것이 된다. 한 사람 안에 있는 경쟁성은 모든 그룹원들 안에 경쟁을 낳으며, 경쟁이 그룹원들 사이에 왕성한 한 방어성은 나선형으로 계속될 것이다. 방어성이 자극되는 것은 불가능한 것은 아니지만 그룹들의 목적들의 성취를 위해 분명하게 생각들을 전달하고 목적을 갖고 움직이는 것을 어렵게 만든다. 그룹들 안에서의 의사소통 행동을 8년간 연구하면서, 깁(1961)은 방어성을 감소시키는 다른 행동들 뿐만 아니라 그룹원들 사이의 방어성을 촉발시키는 몇가지 행동들을 발견했다. 예를 들면, 한 그룹원이 자신이 다른 그룹원들을 평가하거나 판단하는 메시지들을 보낸다면, 그들은 방어적이 될 것이다. 반대로, 묘사적인 메시지들은 거의 불쾌하게 하지 않는 경향이 있다. 다른 그룹원들을 통제하려고 하는 메시지들은 특히 통제 시도들이 미묘하고 거절된다면, 그들의 방어성을 증가시킨다. 그렇지만, 송신자가 그룹 문제에 목표를 두고, 그것을 정의하고 해결하는 데에 있어 도우려는 열망을 전달하고, 그가 미리 결정된 해결책이나 태도 또는 다른 그룹원들에게 부과할 방법을 갖고 있지 않다는 것을 암시한다면, 같은 문제를 지향하는 경향이 수신자들 안에 나타난다. 송신자가 많은 모호한 동기들을 포함한 전략을 사용하는 것으로 보일 때, 수신자들은 다시 방어적이 되는 경향이 있다: 어떤 사람도 어떤 숨겨진 동기의 희생자가 되기를 좋아하지 않으며 대부분의 그룹들은 기만을 싫어 한다. 기만으로부터 자발적이고 자유로운 듯한 행동은 수신자들의 방어성을 감소시킨다. 깁은 또한 의사소통에 있어 중립성이 자신의 복지에 대한 관심의 결여를 나타내는 듯이 보일 때, 그 사람이 방어적이 된다는 것을 발견했다. 수신자의 감정에 대한 감정이입을 하며 수신자의 가치를 존중하는 의사소통을 할 때에 특별히 수신자의 방어성을 감소시킬 수 있다. 송신자가 수신자들에게 어떻게든 해서 자기가 우월하게 느낀다는 것을 전달할 때, 방어성이 야기된다. 반면에 송신자가 상호적인 신뢰와 존경 속에서 다른 사람들과 같이 계획에 자발적으로 참여할 의사를 전달할 때, 방어성이 감소된다. 마지막으로, 답을 아는 듯한 사람들, 부가적인 정보를 필요로 하지 않는 사람들, 동료들이라기 보다는 교사로 자신을 보는 사람들이 다른 사람들 안에 방어성을 불러 일으키는 경향이 있다. 한 사람이 자신의 행동, 태도들, 그리고 생각들을 기꺼이 실험하려고 한다는 것을 전달함으로써 수신자들의 방어성을 최소화시킨다. 이러한 행동들은 그것이 그룹안에서의 경쟁적이거나 또는 협력적인 것을 지향하는데 아래에 요약되어 있다. 경쟁적인 지향 협력적인 지향 평가 묘사 통제 문제 지향 전략 자발성 중립성 감정이입 우월성 평등성 확실성 잠정성 매우 협력적인 지향을 보이는 그룹들, 그 구성원이 좋은 청중이고, 다른 사람들의 생각들을 더 많이 받아들이고, 자신들의 생각은 덜 주장하는 그룹들은 일반적으로 더 나은 송신과 수신 기술들을 보여 준다. 성취는 경쟁적인 그룹 보다는 협력적인 그룹 에서 더 높을 것이며, 그룹원들의 생각에 더 많이 주목할 것이고, 더 친절한 분위기가 감돌게 될 것이다. 협력적인 지향은 응집력을 증가시키고 그룹 생산성을 더 높인다. 그룹원들 사이의 의사소통을 증진시키는 건전한 수단은 협력을 증가시키고 경쟁을 감소시키는 것이다. 의사소통의 물리적 장벽들 물리적인 요소들도 그룹 안에서의 효율적인 의사소통을 방해할 수 있다. 그룹원들은 그들이 모이는 방의 음향상태, 그룹원들의 자리배치, 모임의 지속시간, 방의 통풍, 온도, 그리고 방의 조명, 모임 시간 등에 주의를 기울여야 한다. 이런 모든 것들이 그룹원들 사이의 효율적인 의사소통에 대한 잠재적인 물리적 장벽들이다. 물론, 주의를 기울이기만 하면, 그것들은 보통 변화되거나 보충될 수 있다. 참고자료 1 각 그룹은 다음의 문제를 해결하기 위해 협력해야 한다. 1. 무엇이 없어졌는가? 2. 어떻게 없어졌는가? 3. 도둑이 누구인가? 4. 도둑의 동기가 무엇인가? 5. 범죄가 몇시에 일어났는가 참고자료 2 : 요약표: 일방통행 전달 요약표: 양방통행 전달 요약 그래프 이 그래프 위에 일방통행과 양방통행 전달에서 정확히 유지된 최초의 내용들의 백분율을 좌표를 기입한다. 실선으로 일방통행 결과를, 점선으로 양방통행 결과들을 연결한다. 100 | 90 | 80 | 정확하게 70 | 유지된 60 | 내용들의 50 | 백분율 40 | 30 | 20 | 10 | 0 +------------------------ 1 2 3 4 5 사람들 참고자료 3 토론지: 무엇이 규범인가? 규범은 그룹원들이 그들이 어떻게 행동하기로 예상되는지와 무엇이 적절한 그룹원의 행동인지를 알도록 하기 위하여 그룹들 안에서 발달한다. 그것들은 그룹원들이 지키는 규칙들 또는 관습들이다. 예를 들면, 어떤 그룹에서는 구성원들이 그들의 성(姓)을 호칭함으로서 서로에게 말을 건다; 다른 그룹에서는 이름이 사용된다. 모든 그룹들은 규범들을 갖고 있고, 으례히 의식적인 사고없이 결국 이 규범들을 따른다. 규범들은 모든 구성원이 같은 일(그룹 모임을 위해 공식적으로 옷을 입는 것) 또는 다른 일(그룹 모임을 위해 다르게 옷을 입는 것)을 하기 위해 발달할 수 있다. 규범들은 무(無)로부터 세워지지 않고, 가치들과 기대들, 그리고 그룹이 처음 형성되었을 때 구성원들이 그들과 함께 가져온 학습된 습관들로부터 발달한다. "의장을 방해하지 마라."라는 권위에 대한 존경의 표현은 대부분의 사람들이 그들과 함께 새그룹으로 가져오는 규범이다. 규범들은 또한 그룹이 접하는 환경에 의해 수반될 수 있다. 대부분의 사람들은 공식적으로 배열된 듯이 보이는 방에서는 마루 위에 앉지 않는다. 대부분 사람들은 그들의 그룹이 해변가에서 만날 때 선채 있지는 않는다. 규범들은 그룹 안에서 의사소통에 강력한 영향력을 갖는다. 그러한 영향력들은 거의 검토되지 않는다. 그룹이 목적 성취를 용이하게 하기 위해 자신의 규범들을 변화시키는 것은 훨씬 더 드문 일이다. 보통 그룹원들은 단순히 질문없이 규범들을 따른다. 이것이 규범들이 변화하지 않는다는 것을 의미하지는 않는다. 규범들은 적절한 구성원 행동 변화들의 기대로서 변화하지만, 이것은 일반적으로 강요하지 않는 과정이다. 당신의 그룹에서는 어떤 규범들이 발전했는가? 당신들은 모두 당신들이 앉기로 예상된 곳을 감지하는가? 당신들은 모두 누구에게 귀를 기울여야 하는지 그리고 누가 무시되어야 하는지 감지하는가? 당신들은 서로를 방해하는가 또는 공손함이 그룹 규범인가? 농담들이 허락되는가 또는 그룹의 분위기가 진지한가? 토론들은 으례히 어떻게 시작되는가? 적어도 지루함과 좌절을 표현한다면 일반적으로 어떻게 하는가? 어떤 주제들이 말하도록 허락되고 다른 것들은 피해지는가? 구성원들의 감정적인 참여가 높은가 또는 낮은가? 이 질문들에 답할 때에, 당신은 당신의 그룹 안에 현존하는 규범들에 대해 훨씬 더 의식하게 될 것이다. 30분 동안 당신의 그룹 규범들을 토의하고 현재 있는 규범들의 목록을 작성하라. 관찰지 : 일방통행 전달 첫 칸에 이야기의 20가지 특별한 내용들을 열거한다(이것들은 이야기 안에서는 이탤릭체로 나타냈다). 진행자가 이야기들을 첫 번째 사람에게 읽을 때에 목록을 확인한다. 첫번째 사람이 이야기를 두 번째 사람에게 되풀이할 때, 첫 번째 사람의 설명에서의 실수들을 잘못된 말이나 구절들을 적절한 열과 난에 기록함으로써 표시한다. 점수기록을 돕기 위해 정확히 보고된 내용들에 대해 체크 표시를, 남아 있는 내용들에 대해서는 제로를 사용하라. 나머지 참여자들에게도 같은 방식으로 진행한다. 관찰지: 양방통행 전달 첫 칸에 이야기의 20가지 특별한 내용들을 열거한다(이것들은 이야기 안에서는 이탤릭체로 나타냈다). 진행자가 이야기들을 첫 번째 사람에게 읽을 때에 목록을 확인한다. 첫번째 사람이 이야기를 두 번째 사람에게 되풀이할 때, 첫 번째 사람의 설명에서의 실수들을 잘못된 말이나 구절들을 적절한 열과 난에 기록함으로써 표시한다. 점수기록을 돕기 위해 정확히 보고된 내용들에 대해 체크 표시를, 남아 있는 내용들에 대해서는 제로를 사용하라. 나머지 참여자들에게도 같은 방식으로 진행한다. 권한에 따른 계급제도에서의 전달 모든 조직 안에 그리고 많은 그룹들 안에는 권한에 따른 계급제도가 있다. 권위에 따른 계급제도는 다른 구성원들이 다른 역할들을 수행하고, 특별한 역할을 수행하는 구성원들이 다른 구성원이 그들에게 요구된 역할을 확실히 성취하도록 감독하는 방법으로 역할의 조건들을 정해질 때 존재한다. 예를 들면, 한 그룹을 각각 그룹의 일의 다른 측면에 대해 책임이 있는 몇개의 위원회로 나눈다면, 각각의 역할 구조는 도표 4.3 같이 보일 것이다. 구성원들은 위원장들에 의해 감독되며, 위원장들은 그룹장에 의해 감독된다. 그룹장 위원장 위원장 위원장 구성원들 구성원들 구성원들 도표 4.3. 그룹과 내적인 권한 계급제도 권한에 따른 계급제도 안에는 감독이 자신이 감독하고 있는 사람들에 대해 어떤 힘을 가지게 하기 위해 으례히 상벌제도가 세워진다. 권한에 따른 계급제도들이 그룹의 효율성을 촉진하기 위하여 구축됨에도 불구하고, 그것들은 고른 참여와 지도력, 힘의 균등화, 논쟁 절차들, 그리고 의사소통과 같은 필요한 과정들을 파괴함으로써 종종 그룹의 효율성을 방해할 수 있다. 이 장에서 우리는 그룹 안에서의 의사소통에 대한 권한에 따른 계급제도의 영향에 초점을 두고, 그래서 이전 활동들로부터의 결과된 결론들을 다음을 것이다. 그룹의 목적들을 성취하고, 잘 일하는 질서 안에서 그 자신을 유지하고, 변화하는 세계에 적응하도록 그룹을 조직하기 위해서, 그룹은 자신의 의사소통을 구조화해야 한다. 모임들은 예정되어 있다; 그룹원들로부터의 보고를 요청할 것이다; 그룹원들 사이에 협의회가 시작될 것이다; 그룹 진행을 요약한 것들이 씌어지고, 모든 그룹원들에게 보내질 것이다. 이런 모든 활동들은 구조화된 의사소통 기회들이다. 그와 같이 해서 창조된 의사소통망은 그룹원이 다른 그룹원들로부터 받을 정보의 양과 형태를 결정한다. 그룹의 바로 그러한 특성이 의사소통이 선택적이라는 것, 의사소통망이 존재한다는 것, 그것을 적절히 사용하는 유인들이 현존한다는 것, 구성원들이 서로 의사소통하기 위해 어떤 절차들을 사용해야 한다는 것을 의미한다. 그룹의 공식적인 의사소통망 안에 사용된 절차들은 여러 가지 다른 방법으로 조사될 수 있다; 권한에 따른 계급제도들의 토론에 가장 관련있는 접근은 세가지 유형들에 초점을 두고 있다: 일방통행, 피드백이 있는 일방통행, 그리고 양방통행. 권한에 따른 계급제도에서 일방통행 의사소통 진행은 다른 그룹원들에게 지시를 하거나 알리는 그룹장이 있다는 것이 그 특징인데, 그룹원들이 그룹장과 의사소통하는 것은 허락되지 않는다. 그 때에 청중들은 전적으로 수동적이고, 의사소통 효과는 메시지가 어떻게 창조되고 발표되는지에 의해 결정된다. 으례히 의장에게 메시지를 전달하고, 그 다음에 그것들을 그룹원들에게 전달하는 더 높은 사람이 권한에 따른 계급제도에는 있다. 일방통행 의사소통은 다른 두 진행들과 비교할 때 시간이 거의 걸리지 않지만, 효과가 적다. 그리고 그것이 송신자에게는 덜 실망적임에도 불구하고, 수신자들에게는 훨씬 더 불만족스러운 것이다. 피드백이 있는 일방통행 전달은 종종 직접적인 또는 강제적인 전달이라고 불린다(맥그레거, 1967). 권한에 따른 계급제도 안의 이러한 의사소통 진행에서는 의장은 메시지를 제공하고, 그룹원들은 그들이 그것을 얼마나 잘 이해했는지에 대한 피드백을 준다. 교환은 그룹원들이 그들이 정확하게 메시지를 받았다는 것을 의장에게 표시할 때 완수된다. 이 진행은 아무런 준비가 상호영향 또는 교환에 대해 존재하지 않기 때문에 강제적이라고 불린다: 의사소통은 의장의 입장이 바르다는 것과 그가 그룹원들로부터 필요한 유일한 정보는 그들이 메시지를 정확하게 이해하고 받아들였다는 믿음으로 시작한다. 의장은 그룹원들이 단지 이해하는 동안만 영향을 준다. 결국 이 두 번째 진행은 쌍방통행보다는 더 빠르고, 의장에게는 덜 좌절을 주지만, 그룹원들에게는 역시 덜 정확하고 훨씬 더 좌절을 준다. 일방통행과 피드백이 있는 전달 진행이 그룹 안에서 사용될 때, 의사소통이 너무나 빈약하기 때문에 그룹의 과제를 적절히 완수하기 위해서 그룹원들 사이의 비공식적인 의사소통이 필요하다. 이것은 이 진행들의 장기간의 효과를 감소시킨다. 최초의 메시지들은 그것들이 비공식적인 의사소통망을 통과할 때에 왜곡될 수 있고, 이것이 구성원들의 행동의 조정을 방해할 수 있다. 그러한 왜곡과 오해는 비공식적인 의사소통망의 가장 영향력있는 구성원들이 의장과 그의 상사들의 결정들과 관점에 일치하지 않을 때(그가 그것들을 가지고 있다면)나 아니면 또는 불신과 경쟁이 구성원들 사이에 또는 의장과 그룹원들 사이에 존재할 때 가장 빈번하다. 그룹원들이 의장과 자유롭게 의사소통할 기회를 가지고 있지 않으면, 비공식적인 의사소통망이 그룹의 공식적인 의사소통망보다 훨씬 더 영향력있고, 힘있고, 중요하고, 효율적인 것이 될 수 있다. 양방통행 전달은 각 구성원이 메시지들을 출발시키고 다른 사람들의 메시지들을 이해하려고 하는 상호적인 과정이다. 양방통행 전달 진행에서는 의장과 다른 그룹원들이 생산적인 토론을 하는 가운데 자유롭게 생각들과 정보들을 교환한다. 송신과 수신 기술들이 둘다 필요하다. 모든 구성원들이 뜻대로 참여할
여름 성경학교 기도문(1)/2007-05-31
여름 성경학교 기도문(1) \\\"오직 주에게 피하는 자는 다 기뻐하며 주의 보호로 인하여 영영 기뻐 외치며 주의 이름을 사랑하는 자들은 주를 즐거워하리이다.\\\"(시 5:11) 본문 사랑의 하나님 아버지! 연약한 저희들을 더 이상 죄 아래 살지 않게 하시고 그리스도 예수 안에서 충만한 은총 아래 살게 하시니 감사드립니다. 더욱이 완악한 저희 심령 속에 늘 변화를 주시어 주님의 사랑을 시시 각각으로 깨닫도록 하심을 감사드립니다. 삶의 긴박함 때문에 얻었던 온갖 추하고 어긋난 생각들을 이 시간 깨끗이 회개하게 하시고, 넉넉한 여유와 은총으로 찾아오시는 하나님과 행복한 대화를 나누는 예배가 되게 하시옵소서. 오직 저희 마음 속에 주님만 계시는 시간이 되게 하시옵소서. 자비로우신 주님! 이 시간 한 주간 동안의 삶을 더듬어 보면서 주님 앞에 회개합니다. 죄악된 세상에 살다 보니 죄의 종이 되어 주님의 자녀로서의 자격을 잃어버린 몸이 되었습니다. 늘 저희에게 구원의 길을 밝게 비추셨지만 저희는 그릇되어 파멸의 길로 달려갔습니다. 이 어리석음을 고백하옵고 주님의 자비를 구합니다. 죄악을 기억하지 아니하시겠다는 약속을 믿고 다시금 소망을 얻은 저희들이 주님 앞에 엎드립니다. 자비를 베푸사 용서하여 주시옵시고, 일상 생활 속에서 저희에게 옳은 길을 제시하시는 주님의 음성을 듣고 승리의 길을 걸을 수 있는 저희들 되게 하시옵소서. 은혜로우신 주님! 오늘도 이 전에 나와서 주님 앞에 예배드리기를 원하는 저희들 가운데 삶에 지치고 시달린 심령도 있을 줄 압니다. 원치 않는 질병으로 고통에 신음하는 심령도 있을 줄 압니다. 힘든 일이나 직장 생활로 힘겨워하는 심령도 있을 줄 압니다. 여러 모양으로 고달픈 삶을 살고 있는 저들의 심령을 주님께서 친히 위로하여 주시옵고, 그 어떤 상황하에서도 좌절하지 않는 든든한 믿음을 소유할 수 있도록 은혜 베풀어 주시옵소서. 무슨 일을 만나든지 주님의 사랑을 기억할 수 있게 하시옵고, 능력 주시는 주님을 바라보며 승리하는 삶이 될 수 있도록 인도하시옵소서. 능력의 주님! 주님께서 친히 세우신 교회를 위하여 기도합니다. 이 교회에 마음과 뜻과 정성을 다하여 주님께 예배하는 주의 백성들이 넘쳐나게 하시고, 주님께 대한 헌신과 봉사가 살아있는 교회가 되게 하시옵소서. 무엇보다도, 죄 많은 세상을 향해서 십자가의 복음을 담대하게 증거할 수 있는 교회가 되게 하시옵고, 그 어떤 영혼이라도 주님의 능력으로 새로워지고 변화받는 축복의 동산이 되게 하시옵소서. 이제 교회가 여름철 행사로 교사 강습회 이후 여름 성경학교를 준비하고 있습니다. 준비하는 교사들에게 피곤하지 않도록 이끌어 주시고, 지혜를 더하여 주셔서 어린 심령들이 성령의 능력을 체험하며, 주님의 말씀을 따라 살려고 하는 다짐과 고백이 넘쳐나는 여름 성경학교를 준비할 수 있도록 붙들어 주시옵소서. 새롭게 하시는 주님! 계절적으로 무더운 여름 날씨이기에 육신이 지치고 피곤하여 신앙 생활에 게을러지기 쉬운 가운데 있사오니, 게을러지지 않고 오히려 더욱 열심있는 신앙 생활이 이루어질 수 있도록 인도하여 주시옵소서. 오늘도 주님의 말씀을 들고 단 위에 서신 목사님을 성령의 능력으로 붙드시고, 말씀을 귀 기울여 듣는 저희 모두에게 주님의 은혜를 깊이 경험하는 시간이 되게 하시옵소서. 예배의 시종을 주님께 의탁하오며, 예수 그리스도의 이름으로 기도드립니다. 아멘.
여름 성경학교 기도문(2)/2007-05-31
여름 성경학교 기도문(2) \"내가 산을 향하여 눈을 들리라. 나의 도움이 어디서 올꼬. 나의 도움이 천지를 지으신 여호와에게서로다.\"(시 121:1-2) 본문 하나님 아버지, 오늘도 주님의 이름으로 이 전에 불러주시고 주님의 말씀을 듣도록 허락하신 주님께 감사와 찬송과 영광을 돌립니다. 급변하는 현 세대 가운데서도 언제나 동일하신 하나님 아버지, 주님을 향한 저희의 믿음도 영원히 불변하게 하시옵소서. 은혜로우신 주님, 지난 한 주간도 의의 병기로 저희의 몸을 사용하지 못하고 불의의 병기로 사용했던 저희들을 용서하여 주시옵소서. 이 시간 주님의 은혜를 베푸사 저희를 변화시켜 주시고, 저희의 몸으로 주님께 영광돌리는 생활을 이루게 하시옵소서. 주님보다 저희 자신을 내세우거나 자랑하는 생활이 되지 않게 하시고, 주님께 헌신된 삶이 충만하게 나타날 수 있도록 하시옵소서. 사랑의 주님, 교회가 여름철을 맞아 여름 행사를 준비하고 있습니다. 특별히 어린 심령들에게 심령 부흥을 일으키기 위하여 준비하는 여름 성경 학교를 기억하시고 준비하는 교사들에게 지혜와 능력을 주셔서, 그 어느 해보다도 알차고 은혜로운 여름 성경학교가 될 수 있도록 도와주시옵소서. 교회의 모든 성도들도 어린 심령들을 살리는 여름 성경학교를 위하여 여러 모양으로 협력하고 도울 수 있도록 인도하시고, 무엇보다도 뜨거운 기도로 뒷받침해 줄 수 있는 성도들이 되게 하시옵소서. 온전케 하시는 주님, 비록 저희가 경제적으로 어려운 때에 살고 있지만 이런 때일수록 더욱 힘써서 믿음을 나타내는 삶을 살기를 원합니다. 생활이 어렵다고 해서 마땅히 주님께 드리고 헌신하며, 봉사하는 모습들이 사라지지 않게 하시고, 신앙의 선진들이 온갖 박해 속에서도 주님을 만난 감격 때문에 주님을 위해 능욕받는 것도 세상의 보화보다 더 귀하게 여겼듯이, 저희들도 선진들의 믿음을 본받게 하시고, 즐겨 헌신하는 자에게 영광의 면류관을 예비하고 계신 주님의 상급을 바라보는 저희들 되게 하시옵소서. 예배의 시종을 주님께 의탁하오며, 예수 그리스도의 이름으로 기도드립니다. 아멘.
여름 성경학교 기도문(3)/2007-05-31
여름 성경학교 기도문(3) \"너희 성도들아 여호와를 경외하라. 저를 경외하는 자에게는 부족함이 없도다 젊은 사자는 궁핍하여 주릴지라도 여호와를 찾는 자는 모든 좋은 것에 부족함이 없으리로다.\"(시 34:9-10) 본문 하늘과 땅과 그 가운데 모든 것을 지으시고 다스리시는 주님, 저희들에게 생명과 호흡을 주심을 감사드리오며 이 시간 찬송과 영광을 돌리옵니다. 메마른 땅에 단비를 주시사, 만물이 신선하게 자라게 하시며, 젖은 땅에 햇빛을 비취사 오곡 백과가 성숙케 하시며, 온 천지가 주의 은혜와 축복 속에 자라고 또 자라게 하여 주심을 감사드립니다. 긍휼이 풍성하신 주님, 이 시간도 지난 한 주간 동안 아쉬웠던 경건한 삶을 회복하게 하시고, 주님의 참 자녀로 인격이 갖추어지게 하시며, 맡은 일을 성실히 이행하고 책임을 다하여 이 여름을 알차게 살아갈 수 있는 인격과 믿음을 심어 주시옵소서. 가물어 메마른 땅 위에 단비를 내리시고 충분한 비를 주시되 부족함 없도록 채워주신 주님, 저희의 심령에 장마비와 같은 은혜의 비를 내리셔서, 그 비를 심령 깊숙이 충만하게 받아들이게 하시고, 저희의 믿음 또한 무성하게 자라게 하여 주시기를 원합니다. 무더운 여름을 맞이하여 교회가 여러 가지 여름 행사를 준비하고 있습니다. 계획하고 준비하는 자들에게 지혜를 주셔서, 소문만 무성한 여름 행사가 아니라 열매를 많이 맺어 주님께 큰 영광 돌리는 향기로운 여름 행사가 되게 하여 주시옵소서. 어린 학생들을 지도하고 양육하는 교사들마다 그 심령을 충만하게 하셔서, 어린 심령들에게 사랑과 존경을 받을 수 있는 교사들이 되게 하여 주시옵소서. 교사들이 하는 일마다 건성으로 임하는 일이 없게 하시고 주님처럼 늘 희생의 욕구를 충족시킬 수 있는 책임감 있는 교사들이 되게하여 주시옵소서. 예배의 시종의 주님께 의탁하오며, 예수 그리스도의 이름으로 기도드립니다. 아멘.
여름 성경학교 때 하면 좋은 벌칙게임/2009-07-27
여름 성경학교 때 하면 좋은 벌칙게임 ◆ 나는 건반 ■ 진행 방법 1. 이 벌칙은 2명 이상에서 8명까지 가능한 게임으로 2명일 경우에는 한 사람은 낮은 도에서 파까지, 다른 한 사람은 솔에서 도(높은 도)까지 정해 준다. 2. 술래를 제외한 참가자 전원은 노래를 불러주고 게임 리더는 지휘를 하는데 이때 술래는 자기의 계명이 나올 때마다 앉았다 일어서야 한다. 3. 리더는 지휘를 빠르게 또는 느리게 진행하여 게임을 재미있게 진행하도록 한다. 4. 노래의 예) "산토끼 토끼야 어디를 가느냐 / 깡총깡총 뛰면서 어디를 가느냐" "솔 미미 솔미도 레미레 도미솔/ 도솔도솔 도솔미 솔레파 미레도 5. 리더는 미리 계명을 정확하게 적어서 준비해야 한다. -------------------------------------------------------------------------------- ◆ 수염 떼기 ■ 준비물 : 종이 물 ■ 진행 방법 1. 술래를 앞으로 초청한 후 종이에 물을 묻혀서 술래의 얼굴에 붙여 준다. 2. 리더의 '시작' 신호에 따라 술래는 얼굴의 근육을 이용하거나 바람을 불어서 종이를 떼어내어야 하는 게임이다. 3. 기념 촬영을 '찰칵' 해두면 좋은 추억거리가 된다. -------------------------------------------------------------------------------- ◆ 즉흥극 ■ 진행 방법 1. 술래를 정한 후에 리더가 주문하는 즉석 연기를 연출하도록 한다. 게임의 (예) *화장실이 급할 때, *벌에 쏘였을 때, *상추쌈을 먹는 모습, *교통경찰이 교통정리하는 모습, *복잡한 버스 안에서 아름다운 아가씨에게 발이 밟혔을 때, *양손에 무거운 짐을 지고 있는데 모기가 물었을 때, *만원 버스 속에서 방귀를 뀌었을 때의 표정등등 -------------------------------------------------------------------------------- ◆ 파트너 칭찬하기 ■ 진행 방법 1. 리더는 벌칙을 줄 술래 중에서 남녀 두 사람을 초청하여 무대로 나오게 한다. 2. 술래 두 사람은 리더의 '시작' 신호와 함께 서로 상대방을 칭찬해야 한다. 3. 첫인상, 성격, 장점, 이미지…등을 리더가 '스톱' 할 때까지 계속 해야 한다. ■ 응용 : 파트너 둘이서 돌아 가면서 칭찬하다가 말이 막히는 자가 지는 것으로 해도 재미있다. -------------------------------------------------------------------------------- ◆ 구구단 외우기 ■ 진행 방법 1. "구구단을 외자, 구구단을 외자" 라고 두번 반복한 후에 리더가 구구단 중에서 아무거나 물어보면 벌칙을 받는 자가 그것을 대답해야 한다. (예) 구구단을 외자 구구단을 외자 팔 칠의 ? 하고 물으면 된다. 2. 또는 '깊은 산속 옹달샘' 노래에 맞추어서 구구단을 외는 게임이다. (예를 들면 옹달샘 노래하면서 4단을 외우면 "깊은 산속 옹달샘 누가 와서 먹나요 -- 사 아 일은 사 사이팔 사아사암 시입이…)와 같은 방법이다. 3. 또 다른 방법으로는 5단을 외우면서 실제 답은 9단을 말하게 할 수도 있다. 예를 들면 '깊은 산속 옹달샘 누가 와서 먹나요…' (오오 일은 구 오이 십팔 오오 사암 이십칠 등등) -------------------------------------------------------------------------------- ◆ 미인 만들기 ■ 준비물 : 화장품. 머리핀 빗, 귀걸이 등등 ■ 진행 방법 1.술래 남녀 2명을 초청한 후 (꼭 남녀가 아니어도 된다. 오히려 남자가 남자를 화장시키면 더 재미 있을 수도 있다. 간단한 화장품인 립스틱과 눈썹그리는 연필 정도가 좋을 것 같다) 여자가 남자에게 화장 해 주는 게임이다. 2. 화장에 쓰이는 도구는 팀내에서 준비하도록 하고 여자는 정해진 시간 내에 남자를 여장 시키도록 한다. 3. 반대로 남자가 여자를 남장시킬수도 있다. 4. 화장 후 기념 촬영을 '찰칵' 해두면 좋은 추억이 된다. -------------------------------------------------------------------------------- ◆ 온 몸으로 연주하기 ■ 진행 방법 1. 술래에게 사회자는 "도레미파솔라시도"의 몸의 위치를 말해 준다. 2. 도는 "발등" 레는 "무릎" 미는 "엉덩이" 파는 "오른손" 솔은 "왼손" 라는 "허리" 시는 " 머리" 도는 "손들고 만세 ! " 3. 간단하고 쉬운 동요를 선택해서 그 계명대로 연주하도록 한다.
여름성경학교 게임 4가지(샴 쌍둥이/나는 나는 공주인가봐/패션 경연대회 /척척박사)/2007-05-31
여름성경학교 게임(4가지) 1. 샴 쌍둥이 * 인원 : 팀별 * 준비물 : 풍선, 반환점 * 방법 1) 1팀당 2명씩 짝을 지어서 남/여 엉덩이 사이에 풍선을 끼워두고 반환점을 되돌아오게 한다. 2) 게임 진행 도중에 풍선이 터지거나 빠져 나가면 제자리에 멈추고, 반드시 여자에 의해서 풍선 을 다시 끼워 출발하게 한다. 3) 먼저 끝난 편이 승리한다. * 응용 : 각종 공을 사용하여 같은 방법으로 할 수 있다. 이마, 등, 볼, 다리 등을 이용해서 같은 방법으로 할 수 있다. 혼자서 공이나 풍선, 병 등을 끼고 할 수도 있다. 2. 나는 나는 공주인가봐 * 인원 : 팀별 * 준비물 : 신문지(마분지), 반환점 * 방법 1) 리더가 출발 신호를 하면, 남녀 두 사람이 나와 남자가 신문지 두장을 보폭에 맞게 여자 앞에 깔아준다. 2) 여자는 그 위를 한 발씩 밟고 지나가고, 남자는 다시 깔았던 신문지를 가져다가 여자 앞에 깔 아 준다. 3) 빨리 반환점을 돌아 오는 팀이 이긴다. * 응용 : 마분지를 1인당 3장씩 준비하여 혼자서 옮기며 반환점을 돌아오는 게임을 해도 된다. 3. 패션 경연대회 * 인원 : 팀별 * 준비물 : 신문지, 핀, 빨래집개, 화장품, 물감... * 방법 1) 각 팀마다 준비물을 충분히 갖고, 남녀 두 명을 선출하여 남자는 여자로, 여자는 남자로 분장 한 의상을 만들어 입게하고, 그 의상에 대해 설명, 음악에 맞추어 그 나라의 특유한 춤을 추게 한다. 2) 잘 한 팀이 이긴다. 4. 척척박사 * 인원 : 팀별 * 준비물 : 낱말카드, 시계 * 방법 1) 한 팀마다 낱말을 설명할 사람을 선택하게 하고 2) 낱말카드를 보면서 정해진 시간 내에 설명하게 한다. 3) 지그재그로 실시하여, 많이, 맞춘 팀이 이긴다. * 응용 : 소리로 맞추기, 모션으로 맞추기, 노래제목 맞추기, 책이름 맞추기...
여름성경학교 게임(1)/손으로 보기/2007-05-31
여름성경학교 게임(1) 손으로 보기 * 준비물 : 동전, 눈가리개, 시계, 탁자 * 방법 1) 눈가리개로 눈을 가리고, 리더는 동전(10원짜리, 10개, 50원짜리 10개, 100원짜리 10개)를 뒤섞 은 채로 탁자 위에 둔다. 2) 같은 동전끼리 빠르게 분류하게 하고, 3) 가장 짧은 시간 내에 분류해 낸 사람을 이 게임의 우승자로 한다. 4) 틀린 것 1개에 5초씩 가산한다. * 응용 : 병마개, 단추, 카드, 색지 등을 이용하여 크기/두께에 따라 상상 및 촉감으로 구분한다.
여름성경학교 게임(2) /성냥탑 쌓기/2007-05-31
여름성경학교 게임(2) 성냥탑 쌓기 * 인원 : 팀별, 개인별 * 준비물 : 성냥개비, 탁자, 시계, 자 * 방법 1) 출전자는 탁자 앞에 앉는다. 2) 탁자에 놓여진 성냥개비로 정해진 시간 안에 탑을 높게 쌓는다. 3) 시간이 다 되면, 성냥탑의 높이로 우승자를 결정한다.
여름성경학교 게임(3)/내 짝은 어디에?/2007-05-31
여름성경학교 게임(3) 내 짝은 어디에? * 인원 : 팀별 * 준비물 : 다양하게 오린 마분지 * 방법 1) 인원수 만큼 마분지를 양분하여, 여자는 왼손에 남자는 오른손에 들게 한다. 2) 리더의 신호에 따라 모든 참가자는 서서 찢어진 종이의 짝을 찾아 나선다. 서로 견주어 보고, 맞추어 보기도 하여 꼭 맞는 상대가 발견되면 자기의 파트너가 된다. 3) 승부는 먼저 맞춘 조가 이기게 되고, 어색한 분위기에서 활용하면 서로 얼굴도 익히고 자연스 러운 분위기가 이루어질 수 있는 게임이다. * 응용 : 카드(포카) 등으로도 할 수 있다. 조나 팀을 구성할 때 사용할 수 있다.
여름성경학교 게임(4)/계산합시다! /2007-05-31
여름성경학교 게임(4) 계산합시다! * 인원 : 팀별 * 준비물 : 숫자를 적은 카드(1∼9...) * 방법 1) 팀별로 카드를 한 장씩 나누어 갖고 원을 만들어 리더의 진행에 따라 노래나 율동을 한다. 2) 리더가 \"3사람을 합해서 15를 만드세요\"라고 하면 1, 8, 6의 수를 가진 사람끼리 모인다. 3) 몇 차례에 걸쳐 빨리 결합한 팀이 승리한다.
여름성경학교 게임/2007-05-31
여름성경학교 게임 (1). 간지럼 태우기 * 인원 : 팀별 * 준비물 : 책, 붓... * 방법 1) 책을 머리에 이고 열중쉬엇 자세를 한다. 2) 상대편 팀 중 1명이 나와서 붓을 이용하여 얼굴에 간지럼을 태워 책을 떨어뜨린다. 3) 오래 견디는 팀이 승리한다. -- 차중게임으로 할 경우 흔들리는 차안에서 오래 견디기!! =================================================================================== (2). 운동화 끈 매기 * 인원 : 팀별 * 준비물 : 끈을 맬 수 있는 운동화 * 방법 1) 팀의 수만큼 운동화와 끈을 준비하여 탁자 위에 놓는다. 2) 시작 신호와 함께 운동화 끈을 빨리 바르게 매는 팀이 승리한다. * 응용 : 운동화끈 연결해서 줄넘기/후에 빨리 원위치 =================================================================================== (3). 종이탑 쌓기 * 인원 : 팀별 * 준비물 : 종이, 시계 * 방법 1) 팀별로 한 명씩 나와서 종이 한 장씩을 최대한 높게 접어서 쌓게 한다. 2) 팀 전체가 끝나거나, 시간이 다 되면 높게 쌓은 팀이 승리한다. * 응용 : 팀 전체가 나와서 한 번에 높게 탑을 쌓는다. ==================================================================================== (4). 김밥말이 대형:두 개의 그룹으로 나누어 일렬로 서서 옆 사람의 허리는 잡고 선다. 처음에 서있는 사람부터 김밥을 말듯이 안으로 말아간다. 이 때 틈새가 없이 밀착해야 하며 어리고 약한 어린이일수록 먼저 말아 들어간다. 각 그룹이 각기 김밥을 말았으면 사회자의 신호에 따라 서로 부딪히면서 밀어 내기를 한다. 허리를 잡은 손이 떨어지거나 먼저 넘어지면 진다. =================================================================================== (5). 우리는 사랑의 띠로 조별로 일렬로 서서 각조의 조장은 두루마리 화장지를 자신의 조원들을 목에 감고 마지막으로 자신의 목까지 감는다. 진행자의 지시에 따라 앉았다가 일어서기, 누웠다가 일어서기등을 실시한다. 이때 휴지가 끊어지면 점수를 깍아준다. =================================================================================== (6). * 주는 것이 받는 것 보다 복되도다. 먼저 각 팀의 사람들에게 빨래 찝게 하나씩을 나누어준다. 빨래 집게를 가슴에 매달고 시작하는 소리와 함께 다른 사람의 빨래 집게를 빼앗아서 자신의 가슴에 붙이도록 한다. 이때 다른사람의 빨래 집게를 빼앗아 올 수는 있지만 내 빨래 집게를 감출 수는 없다. 적당한 시간이 되면 중지시키고 빨래 집게의 개수를 파악한다. 다시 개인이 하나씩 가지도록 한후 이번에는 자신의 몸에 있는 빨래집게를 남의 몸에 붙이는 방식으로 게임을 진행한다. 자신의 몸에 빨래 집게가 하나도 없는 사람이 많은 조가 우승하는 조이다 그런데 빨래 집게를 버리는 사람이 있으면 어쩌나? 어쩌긴 사회자가 줏어서 집어줘야지
여름성경학교 대표 기도문
여름성경학교 대표 기도문 살아계시고 역사하시는 하늘에 계신 하나님 아버지 어제도 오늘도 내일도 우리들을 살려주시고 늘 인도하여 주시니 진심으로 감사를 드립니다. 올 여름 성경학교를 맞이하게 해 주신 하나님께 진심으로 감사를 드리며 이 여름성경학교를 통해 우리 어린아이들이 주님을 더욱더 알아가는데에 열심을 내게 하옵시고 주님을 위해 무엇을 할 수 있는지를 생각할 수 있는 올 여름성경학교가 될 수 있도록 인도하여 주시고 역사하여 주시기를 진심으로 기도를 드립니다. 하나님 아버지 지금 전 세계가 냉전과 전쟁속에 있습니다. 특히 이라크에는 하나님을 모르는 많은 사람들이 있습니다. 그들을 위해서도 우리들이 많은 기도를 할 수 있도록 역사 하여 주시며 그들을 위해 무엇을 할 수 있는지 또한 생각 할 수 있도록 역사하여 주시기를 진심으로 기도를 드립니다. 또한 하나님 이 나라 이 민족을 불쌍히 여겨 주시기를 원합니다. 이 나라 이 민족의 모든 사람들이 주님을 찾게 하시며 주님을 알게 하여 주시기를 원합니다. 또한 이 나라의 어린 아이들 안에서 주님을 모르는 많은 어린 아이들이 있습니다. 그들도 주님을 만나게 하시고 주님을 섬길 수 있도록 역사하여 주시기를 기도하옵나이다. 올 여름성경학교 안에서 우리 어린아이들이 주님안에서 건강하고 씩씩하고 더욱더 자신감을 갖게 하시며 믿음을 갖게 도와주시기를 진심으로 기도를 드립니다. 하나님 아버지 우리는 나약하고 연약합니다. 그러하기에 주님이 도와주셔야만 모든 것이 가능하고 주님이 도와주셔야만 모든 것을 할 수 있사오니 오! 주님 오늘 이 시간에 우리들 마음속에 주님의 향기를 나타낼 수 있도록 성령의 감화 감동을 주시오며 우리들 마음속에 성령의 새로운 빛으로 우리들에게 은혜와 믿음을 더욱더 주시기를 기도하옵나이다 오! 하나님 아버지 또한 우리들이 가난하고 불쌍한 많은 사람들을 도와줄 수 있게 하옵시며 우리 어린아이들이 주님을 모르는 많은 친구들을 주님에게로 인도하게 하시며 주님을 모르는 많은 친구들을 사랑으로 대 하도록 인도하여 주시기를 진심으로 원합니다. 하나님 아버지 우리 어린아이들이 아빠 엄마의 말씀 도 잘 들을 수 있도록 도와주시오며 할머니와 할아버지 말씀도 잘 들을 수 있도록 우리 어린아이들을 도와주시옵시기를 기도합니다. 올 여름성경학교를 하는 동안 아무일이 없게 하시고 건강하게 하시기를 원하오며 주님께서 모든 것을 다 책임 보장 시켜주시옵고 인도하여 주실 줄을 믿사오며 거룩하신 우리 주 예수님 이름 받들어 진심으로 기도드렸습니다. -아멘-